管理审计在医院物资招标采购运用思维导图

主要包括：①以虚假的主体身份参与投标。一些不具备资质的个人或经济体采用交纳使用费的方法从有资质的单位购买资质使用权或直接采用伪造、冒用他人资质和授权的办法参与投标。②以自有的资质投标，真实意图却是中标后不经合同双方协商一致，私自将合同转交第三人履行。③利用各种社会关系暗箱操作，人为造成信息不对称，在供需双方间担任掮客角色。

①由于供应商操纵投标环境，在投标前通过串标抬高价格，使医院招标蒙受价格风险。②在认为价格合理情况下批量采购，但由于价格的市场波动性，该种物资可能出现跌价而导致采购风险。

①由于供应商提供的物资技术标准不符合要求，从而影响医院建设工程进度或医疗新技术新业务的应用，由此可能在经济、技术、人身安全、社会美誉度等方面造成损害。②因采购的匹配设备有潜在缺陷，将会直接影响到工程质量或医疗质量，同时由于频繁地维修导致经济效益低下，降低了医院信誉和竞争力，直接威胁到医院的生存与发展。

①由于管理环节的薄弱或缺失，招标购置的设备在技术上不具有先进性，有的甚至是落后被淘汰的产品，仅仅是为了满足一己私利，导致专业发展受阻，挫伤了业务骨干的专业进取积极性。②由于对前沿科技发展方向缺乏足够的认知，招标设备技术性能偏离了专业发展方向，由此设备购置带来的采购成本、基础设施成本、操作人员人工成本的增加给医院造成长期的经济压力。看似很小的一个错误对医院发展的潜在伤害却是深远的。

物资招标工作缺乏计划性，受人为因素影响所造成的风险。

①招标项目立项风险。②投标文件编制风险。③投标资格预审风险。④招标项目开标、评标、定标风险。

解决问题不能头疼医头、脚疼医脚，要抓源头治理，建立长效机制。物资招标只是医院经济活动的一个环节，反映在招标工作中的一些问题仅仅是表象，根源却是各职能部门管理的缺位、错位、越位。因此，完善管理流程，加强监管，明确职能部门权责是管理审计在改进医院管理方式上的重点工作。

加强预算管理，通过制定医院年度物资采购计划，降低技术进步风险和随意性风险。

使用科室提出购置申请→分管院领导初审→设备科或后勤服务管理部汇总提出购置意见报分管院领导审核→市场开发部提出可行性计划书→专业委员会确定购置计划→院招标领导小组审定购置计划(院内公示)→招标办编制年度采购时间表(院内公示)。

使用科室提出购置申请→分管院领导初审→设备科或后勤服务管理部汇总提出购置意见报分管院领导审核→市场开发部提出可行性计划书→院长确定购置计划→招标办组织招标采购。

制订招标公告或投标邀请书(院内公示)→发售招标文件→预审投标单位资格(招标办牵头，纪委、审计科参与)→招标领导小组开标、评标、定标(单价或单宗不高于50万元，采取无记名投票方式确定;单价或单宗高于50万元的，采取无记名投票方式确定二至三家，由分管院领导谈判价格，最后由院长确定)→发出中标通知书(院内公示)→招标办草拟合同→纪委、审计科、经营管理部审核→不高于50万元的，院长委托分管院领导审签;高于50万元的，院长审签。

主管科室提出申请→专家组论证(无记名投票)→院长审批→审计科编制标底→制订招标公告或投标邀请书(院内公示)→发售招标文件→预审投标单位资格(招标办牵头，纪委、审计科参与)→招标领导小组开标、评标、定标(不高于50万元的，采取无记名投票方式当场确定;高于50万元的，采取无记名投票方式确定二至三家，由分管院领导谈判价格，最后由院长确定)→发出中标通知书(院内公示)→招标办草拟合同→纪委、审计科、经营管理部审核→不高于50万元的，院长委托分管院领导审签;高于50万元的，院长审签。

中标物资付款(签字)流程:分管科室主任→招标办主任→经营管理部→单价或单宗不高于50万元的，分管院领导审签;单价或单宗高于50万元的，院长审签→财务部主任。

基建、维修项目付款(签字)流程:审计科主任→分管科室主任→招标办主任→经营管理部→不高于50万元的，分管院领导审签;高于50万元的，院长审签→财务部主任。

参考文献：