中国企业的七个不安思维导图

柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”柳传志的说法，正是我的担忧所在，为什么中国的企业如此的脆弱？美国的大企业的平均寿命有40年，中国企业20年就所剩不多？

回顾这两年的中国企业，明显地感觉到企业的浮躁、明显地感觉到企业脆弱，国际环境的变化，原材料供应商的策略调整，终端零售商的改变，基础资源的紧张等等，企业没有能够以自己的能力来面对这些变化，反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁，也因为此，我曾经反复地强调“在不确定性成为常态时，做好基本的是最重要的。”

在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去累积，但是没有战略基本层面的累积，这个企业是无法走得很远的。中国经济再次高速增长，我奇怪为什么看到这种情况，我竟然会感到不安呢？

第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？

我们都不会否认中国企业在这20年间是持续的高增长，即便是在已经形成超过2000亿市场规模的成熟的家电产业，2006年中国家电企业的产量平均增幅还是高达35％。出口平均增幅更是高达43％。但是，这样的增长并不能说明我们自己有能力了，我们需要明确回答：持续的高增长来源于哪里？

增长也许来源于市场自然增长？

在20年的发展中中国家电业表现出强劲的增长势头，可是如果看到家电业市场需求的容量的增长，也许我们没有什么理由太过乐观。跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们，因此我们不能再沉醉于中国最大和成长最快。我们企业的增长是来源于市场紧缺而不是我们的能力。

增长也许来源于原料持续涨价？

最近5年来原材料持续的涨价对于很多企业来说，都会感受到压力，可是也正是原材料的持续涨价，使得各个产业有了持续的增长。有时候我感觉到很多企业增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，是数量的改变，其他的并没有改变。所以经由价格提升而不是能力带来的增长是非常可怕的。

增长依靠企业能力的提升占多大的比例？

我的第一个不安正是来源于上面这两个问题：市场自然增长与原材料的持续涨价，并不是我们的企业依靠自身能力带来的增长。对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，中国的企业并没有能力承接，我们只是在这两个要素的增长中获得了一个发展的机会，我这样描述或许会更为合适一些：是市场创造我们的企业而不是企业创造了市场。所以我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的不足。

第二个不安：能否保持稳定性的持续增长？

我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我无法追究这个数据的真实性和准确性，但是我们也许可以看出经济持续增长的背景下，我们企业的平均寿命却是持续下降的，我们看到了中国企业持续增长能力的脆弱。造成企业不能够稳定的持续增长的原因是什么呢？

中国企业的同质化现象严重

一样的产品、一样的服务、一样的营销。而在研发、工艺和服务方面看不到不同，更看不到创新。我们再看看在研发投入和专利技术上的差距，2005年中国家电企业研发做得好的也只是占销售收入不到4%，2005年三星研发投入占销售收入9.4%；LG研发投入14亿美元。在强大的研发技术和专利技术的背后，就是产品的创新和与众不同。

原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。

影响企业稳定性持续增长的因素很多，关键是需要明确企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们发现长寿公司存活的理由非常简单：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。这三点是他们的共性，而这三点不受外部环境的影响，不受变化的影响，这是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒。

我们还不具备真正的经营能力

真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和投资、技术形成的价值链，企业决定着资本和技术的流向和流动方式。而在这个时候企业就能够保持持续稳定的增长，不再受外部因素的干扰。我们的企业所能够把握的还是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能够影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以导致我们的企业生死存亡。而与我们相同的国际同行却能够延续技术和资本的能力，在强大的经营能力的主导下不断地增长。所以我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息，但是他们依据的是经营能力。

第三个不安：是否具备大规模作战的系统能力？

迈克尔·波特曾经提醒过我们：全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂。个人时代结束，团队时代开始。虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等等这些概念不断地出现在经营和市场中，最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成功，系统能力是企业必须具有的基础，但是我们是否具备了大规模作战的系统能力？

我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然？

我们还做不到内部能力市场化

大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。虽然在今天沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年它仍然是世界500强的第二位，实现销售收入约3100亿美元。对于一个分布在全球市场，处在微利行业的沃尔玛来说，成功的原因是它的系统能力：全球的采购及高效配送能力，全球的供应链管理，准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能够参照市场标准，能够彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，是可以承担外包的任务而不是被外包掉。中国企业基本上还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块间的关系，只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，只有这些做完才能真正具有系统能力。可是更为令我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。

第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？

市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力，德鲁克更为明确地告诉我们：企业就是创造顾客，企业只有两个功能：营销和创新。所以企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地营销和创新，体现顾客的价值，才能够在市场中存活下来，但是中国企业又做得如何呢？

我们还停留在90年代顾客价值的定位上

这是我追踪10年中国家电行业的变化得出的一个结论，我们可以在这10年间看到不同的家电企业在不同的阶段取得的成就，1985-1989年价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；1989-1992年质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1992-1996年服务是市场的关键要素，海尔做得很好；1996-2000年速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005-2010年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位，长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是90年代顾客价值要素。

我们无法在实现顾客价值的点上有所作为

企业赖以存活的空间是在顾客价值那里，也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业的生存空间。可是我们还处在与顾客对立的状态，很多企业甚至并不知道它的顾客是谁？更加不要说顾客价值的实现了，我内心深深不安的是我们停留在90年代，而时代已经走到后一个10年。

第五个不安：我们是否已经具备了国际化的运作水准？

全球化已经是一个经营的背景，对于中国企业而言，不管你是否愿意，也不管你是否准备好，我们都开始了全球化的进程：一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行是全球化的。但是这也正是我第五个不安：我们还不具备国际化运作水准。

我们能不能用国际化规则来运作市场？

企业要走向国际化，就要理解国际规则，掌握国际标准，并遵守规则，达到标准，这些规则和标准，包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。如果我们连国际规则都无法把握的话，我们是没有能力进入国际市场的。

我们能不能让企业能力具有国际水准？

从全球趋势来看，现在的竞争并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链之间，供应链与供应链之间的竞争。大部分中国企业的国际化努力是把在中国生产的产品销售到海外去。而最为薄弱的是中国企业与全球渠道的结合能力，这也正是中国企业国际化战略为什么常常不能够实现的主要原因。所以我不安的是我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但是国际水准是整合全球资源的能力。

第六个不安：我们是否形成有效的服务模式？

服务经济时代，服务是附属于产品、帮助产品实现价值的。而到了体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。我们正处在这个时代，可是我们却没有形成有效的服务模式。

免费服务的模式对吗？

免费服务模式是错误的。如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么。顾客满意往往被等同于顾客服务。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。

员工有服务的心态？

员工是否具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢？又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作呢？我曾经看到一个非常普遍的现象，人们对于工作和职业的厌倦，大部分人都认为他所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低、最没有前途的。在公司里我们看不到快乐的员工，在日常生活中我们常常看到忧郁的人群。试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作，又何来快乐的心态，更加不要奢谈服务了。我的不安来自于人们疲惫的身心。

第七个不安：我们的状态、心态、能力能否支撑我们走得更远？

企业学习最好的方法是“标竿学习法”，选定一个标竿企业，全面、全力的学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习。1993年三星开始以索尼作为榜样，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视。2003年索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年中国的企业早已展开了向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿人民币。对于我们的状态、心态和能力可以支撑我们走多远，我深感不安。

我们学习优秀企业的心态如何?

我们学习优秀企业的能力如何?

我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。但是，学习未必会学习，中国企业学习常常带有自己的严重的色彩，比如：形式上学习并没有关心根本的内容；更多地是学习概念和知识，没有学习规律和体系等等。事实上我们到今天还没有具备学习优秀企业的能力。

我们这群人的状态：激情够不够？是否永远在创业？

最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。企业之所以能够持续下去，很重要的一个方面是企业是否具有创新精神，而企业家精神的实质就是创新，如果我们可以让团队成员保有激情，保有企业家的精神，企业就可以走得很远。但是现实是经历了20年的高速发展，很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”，甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的。