如何面对绩效考核“不公”？思维导图

作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃了回饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：

在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：

位置决定视角

看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢？

其实，作为一名区域经理，在考核的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。见表1.

从表1可以清楚地看出，正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢？公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营？更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情？

一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机关实际上是很容易“搞定”的！

了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解老陈为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由老陈这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。

变通，变则通

在遇到这些矛盾的时候难道就没有办法改变吗？答案非常简单，只要区域经理和公司总部都在观念和做法上调整一下就可以了！

对于老陈来讲，最大的问题就是没有跟公司的要求“与时俱进”，对总部制定的一系列考核体系和企业文化的理解不到位。