加强管理严格考核岗位工资制焕发新活力思维导图

根据公司总体改革方案要求，实行以岗位工资制为主体的分配制度。

（一）岗位工资制。岗位工资由岗位工资和年功工资两单元构成。岗位工资以测评为依据，根据不同岗位、职务、所担负职责，对劳动技能的要求及劳动强度、劳动条件综合评价而确定。年功工资主要体现员工长年劳动积累的业绩，按工龄累计计算。连续工龄每一年按1.05 元计发，其中本企业工龄每一年2元计发。

（二）全额风险承包制，是对经营业务人员实行的一种内部分配办法。

通过几年的实践，我们深刻体会到三项制度改革互为前提，互相依托、互相促进，特别是分配制度改革牵涉到员工切身利益，难度更大一些。

1、员工是改革的主体。在内部分配方案实践过程中，我们始终把员工作为推进改革的主体，其积极性是否充分调动起来作为衡量改革成败的重要标准，失去员工的理解、支持、参与，再先进的管理制度也难以奏效。经过学习、教育，员工观念发生根本转变，对公司改革方案给予充分的理解和支持，认识不断提高，承受力不断增强，使改革得以顺利进行，使员工成为真正的主人，成为改革的主体。

2、内部分配制度的建立，推动了劳动用工制度改革。内部分配制度坚持以精简机构、减员增效为前提，采取有效激励手段，实行双向选择，择优录用，充分挖掘人的潜能。提高了员工“上岗靠竞争、收入靠贡献”的心理承受力。分配政策向生产一线，向高科技、苦脏累险工种倾斜，促使人员流向发生变化，要求上机台、去生产一线的人多了。改革以来，上至总经理下至员工，实行了聘任制，签订了上岗合同书，做到干 不了辞职，干 不好解聘，员工紧迫感、危机感普遍增强。

3、转 变观念，科学决策，向管理要效益。在改革中，公司领导把转变思想观念作为公司的主旋律，明确提出“产品创新、市场创新、制度创新、思想创新”的思路。实行目标成本控制，把成本指标分解到各部室、分厂。各部室围绕成本指标制订出降低成本的有效措施，再分配到机台、班组、工序，与岗位工资系数挂钩。实行结果：1996年成本比1995年下降20%，劳动生产率提高67%。