2019中级经济师《人力资源》：第一章第二节激励理论思维导图

(1)生理需要。

(2)安全需要。

(3)归属和爱的需要。

(4)尊重的需要。

(5)自我实现的需要。

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(1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

(2)未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论表解:

让员工满意¹防止员工不满意

提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

(1)成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

(2)权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

(3)亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他比)。

1)改变自己的投入或者产出;

2)改变对照者的投入和产出;

3)改变对投入或产出的知觉;

4)改变参照对象;

5)辞职。

(1)根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

(2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机

效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。(个人需要多少报酬)。

期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。(个人对努力产生成功绩效的概率估计)。

工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。(个人对绩效与获得报酬之间关系的估计)。

期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。