富士胶片总裁：不任用本土人才没有道理 思维导图

58岁的横田孝二不仅会说中国话，还喜欢看《三国志》。这位富士胶片中国投资有限公司（下称富士中国）总裁22年前与中国结缘—来复旦大学留学，当时他是富士公司唯一选择前往中国学习中文的员工。此后，他在香港、北京、上海工作过。

自2006年成为富士中国总裁后，横田孝二正试图教会富士中国像他一样会“说中国话”—让富士胶片与中国消费者更为深入、顺畅地交流。

富士中国的副总裁、地区运营总监等都是本土化人才，这与通常日本企业在中国较为谨慎的人才本土化做法不太一样，为什么富士能做到这一点？

横田孝二：企业最重要的三要素是人、物、资金。我认为这三要素里面物和资金最终也是由人来决定，从根本来讲最重要的还是人。从人来讲，在哪个国家就由哪个国家的人来运营这块业务，这点非常重要。同时，中国的人才资源既丰富又优秀，在这样一个国家，你不使用这些优秀人才来做事，那是没有道理的。

我们本着“选择符合现有职位需要的人”、“高层职位一定要选择有才能的人，因为上层有才能，下层才会有进步”等准则来选择员工。工作的分配也不以职员的性别和国籍来决定，而是根据个人能力是否适合那个职位。在这样的标准下，富士中国部长级以上高级管理干部里面中国员工占60%，除此之外各个部门负责人基本上都是中国人，所以中国员工在管理层所占比例还要高。我的想法是，如果哪一天这个公司100%全部依靠中国人来运行的话，就可以说富士胶片公司就已经是本土化公司了。

富士胶片在实施本土化过程中遇到了哪些困惑与挑战？

横田孝二：1998年，柯达与中国政府签订了“全行业合资计划”（俗称“98协议”），这一协议使得富士胶片当时的核心事业—民用彩色胶卷在中国无法展开，我们当时对此非常不能理解。目前，中国的反垄断法律已经出台，中国政府吸引外资、利用外资的经验也越来越丰富，相信类似事件不会重演。

富士胶片在经营中如何快速适应中国市场环境变化？

横田孝二：那就是积极实施生产本土化、研发本土化和人才本土化战略。例如，2000年，富士胶片与中国印研所共同出资，成立了富士星光有限公司。当时中国印研所已经有一条PS版生产线，富士胶片加入后，运用富士的独特技术对已有的设备进行部分改造，使国产PS版的质量达到了国际水准，受到了市场欢迎，产品销量六年间翻了六倍。

富士中国在中国下一步的战略规划是什么？

横田孝二：我们准备以“医疗”、“印刷”、“电子影像”为三大发展重心，年销售额增长预期为30%。在电子影像领域，通过开发更符合中国市场的产品和渠道扁平化建设以及强化终端管理来提高市场份额。在医疗领域，富士胶片希望打造一条覆盖“预防、诊断和治疗”的产业链。