薪酬管理的误区二思维导图

从我国很多企业的⼯资表上，你都能看到多达五六项、七⼋项甚⾄⼗⼏项的⼯资构成，看上去甚是 复杂

缺少一套完整合理的薪酬体系

就在于许多企业的薪酬体系设计是⼀种机械式的设计思路

认为薪酬中应当体现的某种因 素⽐如岗位的重要性、技能⽔平的要求⾼低、最低⽣活费⽤等等

都必须在薪酬结构中单独设⽴这么⼀个板 块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是⽀离破碎

员⼯的薪酬⽔平差异就越是不容易得到合 理的体现，因为既然你单独设⽴⼀个薪酬项⽬，那么⼤家必然要多多少少都拿⼀点

员⼯既不 清楚决定⾃⼰的⼯资与他⼈的差异主要是什么原因造成的

也不清楚⾃⼰怎样能够通过个⼈的努⼒来增加薪 酬收⼊

更看不到企业的薪酬系统⿎励什么，与企业的战略之间是⼀个什么样的关系

对于管理类、事务类以及⽣产类的员⼯来说，以职位为基础的基本薪 酬决定⽅式起码在现阶段是⽐较适⽤的

但是，需要指出的⼀点是，即使是在我国⼀些明确实⾏了岗位⼯资 的企业中，在岗位的界定和评价⽅⾯仍然存在很多误区

在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与 其说是岗位，不如说是⾏政级别或者是⼈员类别，⽽不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位

⽐ 如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同⼀类岗位

但事实上，不同部门经理所 承受的压⼒以及对企业战略⽬标的贡献差异⾮常⼤

你可以说他们是在同⼀个⾏政级别上，却不能说他们属 于同⼀个等级的岗位

对⼀些规模较⼤的电信企业以及保险企业中进⾏实际量化职位评价的结果表明，不同 的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级

对技术类⼈员实⾏以技能为基础的基本薪酬决定⽅式，可能是⽐较合理也⽐较有利 的

只不过在实⾏技能⼯资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的⽅案，⽽不能搞 成变相的论资排辈

⽬前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类⼈员技能等级的做法，已经远 远适应不了⼈⼒资源管理的需要

企业必须⾃⾏研究制定适⽤于本企业技能资格的等级标准，并定期进⾏评 价和重新评价，这样才能保证技能⼯资制真正落到实处