集团总部管理模式的选择的思维导图

主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式

重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源

提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型.

是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。

是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划

其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置

与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立.母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动

是指母公司通过绝对控股子公司、分公司,取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。

在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理.

按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发 价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节

靠近后端的活动,对组织的品牌和客户价值影响会非常大.我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式

随着时间向后迁移,利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低