项目组织结构模式的思维导图

不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同,有选择职能管理型集权模式的；有选择项目管理型分权模式的。

每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响.

专业线统一归结到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。

职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源

但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感

在同时运作多个项目时,这种矛盾更加突出

集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体,在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。

在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

又称双向汇报制管理模式，在管理模式下,项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。

矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象.