制定OKR的3个关键步骤思维导图

首先让各级员工都知道什么是OKR，如何写OKR，OK有什么价值，我们为什么要使OKR？它能在具体的工作中帮助我解决什么问题？

这个阶段可以找内部的高管来做，也可以请一个外部的专家来做。理论宣贯的过程也是思想共识的过程，做好答疑解惑。这一步没有做好，OKR的推行难度会非常大，执行效果也会大打折扣。

OKR需要严格按照从大到小的顺序来制定的，即“年度、季度、双月、月度”。

一般来说OKR定两个周期比较合适，例如“年度+季度”或“年度+双月”。这样做的好处是可以提高企业的决策效率，将时间用在决策的执行上。

工具的选择有两种解决方案： 自己开发，这需要产研能力比较强的公司，人力资源数字化管理能力较强的公司； 采用第三方，比如企微/飞书。

企业可以根据自身的实际情况来选择。

除了宣贯，周期，工具，我想还需要确认OKR的应用层级。需要确定是从哪一个层级开始推行，到哪个层级终止。

没错，我们一般建议最多三个层级即可。层级过多不仅会导致制定的周期太长还会使信息不能及时同步。

不同层级的目标来源不一样：来源于战略的拆解/来源于直属上级的KR/来源于部门的共创/来源于个体的创新和挑战；目标的制定标准应是重要的、具体的、鼓舞人心的。

当然鼓舞人心不等于信口开河，是需要有实现路径KR可供支撑的。

同时公司级的O和年度O需要更加需要鼓舞人心。

O的拟定是讲究技巧和艺术的，不是朴实无华的直给。但也不能太过于难懂，切忌用一些网络黑话或专属术语，必须人人都一听就能明白，一想就能认同。

有些定义是千人千面的，放在O的设置上或许就不太合适，认知有差异。

职能部门的O往往会出现描述上的挑战，如果太过垂直显得专业，就无法被跨部门感知，而且很多工作是临时的、碎片化的、不可预估量化的，如行政部，资产管理部等，这里Lincy可以给大家分享下人力资源部的OKR拟定。

以众合云科人力行政中心年度OKR为例，我们确认了四个核心方向，包括体系建设；文化建设；组织能力和创新服务。

正如刚刚提到的，从拟定上

KR是拉动目标实现的杠杆和目标实现检验标准，是我们为了达成O所需要完成的关键结果。

所以它应该是具体的、有时限性的、可衡量、可验证、具有挑战性，这里我想重点提下“可衡量”和“具有挑战性”。

“可衡量“：它不等同于可量化，可量化不一定可衡量。

同时有的工作可以衡量，但不可量化。比如产研上线一个功能，我们不能用代码的数量来作为衡量的标准，而往往是以某一个时间截点前的功能稳定上线运行作为衡量标准。

“具有挑战性”，也就是KR的设定不是按照当前资源能够100%完成的标准去设定的，而是按照70%的概率能完成的标准去设定的。

关于“挑战性”结果的分位值如何设定，目前有几种实践

在推行OKR的过程中我们会发现一个问题，即分解出的关键结果是不带任何时间单位的，似乎看起来这个结果的完成没有终止日，尤其是在一些创新业务中，管理者处于一个摸索的状态，找不到外部参考对标，不知道柏南怎么看？

OKR的准确制定需要给员工一定的成长周期，一般至少是需要1年的时间，迭代4个季度周期，才能步入正轨。在这个过程中我们需要有教练去帮扶他们不断优化。

对于创新业务，如果没有同行业的经验可以参考，也可以借鉴跨行业经验。如果二者都没有也没关系，OKR本来就是鼓励挑战，鼓励快速灵活调整，新业务开始时可以大胆预估，设置愿景型OKR，即便没有实现也没有关系。

在一些极度垂直的赛道或小众领域，工作结果的完成无论是从产量还是质量，或许没有行业参考，也没有竞对，找不到对标，最直接的一个方式就是“过去的自己”。

即便没有往期的存在，真的从零到一的孵化，大家也要相信，开发新产品，衍生新业务，往往公司也会启用到相对卓越的团队或者资深从业者，他们凭借经验或者预判，也能对任务推进有”路径和里程碑“的预判，也可以作为衡量的标尺。

所以，原则上不应该错在于完全不能衡量，或者不能量化的目标。

有三种具体的场景

因此，OKR不仅仅是帮助我们自己做目标拆解和目标管理的，同时也是帮助我们更好的去做团队协作的工具。

对于那些想要改善内部协同效率的企业，OKR是一个很好的工具。