OKR的应用过程中需要注意什么？思维导图

OKR不能解决战略规划的问题

OKR不能代替领导力

OKR不是绩效考核

OKR的制定不能假手于人。

要想OKR在组织中切实发挥作用就需要团队中每个成员都参与，不仅要关注到事，还有人，还有关系，这是一个相对需要时间和心力的事情，我们的目标承接和任务拆解，别人能给意见，但没法代劳。

所以不能寄托于一个工具的启用，纯外包给咨询公司，或者交付给HR，运营输出。

在思考和推进的过程，本身也是团队高质量的共创，OKR任何一个环节，都不太可能坐享其成。

其实OKR的应用本身对于组织来说，是缔造一种坦诚文化。

在所有的环节中，个体分享也好，团队互评也好，无处不在的坦诚沟通，开放交流，这本身也是很多企业希望推出OKR的初衷。

我们经常会说：坦诚本是组织成长的根基，是对组织负责任的一种体现，而且适度的透明化可以提升组织效率，增强组织凝聚力。

还有一点，在坦诚文化的氛围中，也可以促进组织和管理者去面对和战胜“惧怕冲突，忽视结果”的问题。

1、了解OKR我们需要知道3个人，安迪格鲁夫（OKR之父），彼得德鲁克（目标管理理论的创建者），约翰杜尔（OKR概念的提出者和发扬光大者）。

2、OKR不仅仅是目标管理工具，还是促进内部高效协同的工具。

3、 OKR绝大数时候不跟绩效薪酬直接挂钩，它开放透明，鼓励挑战。

4、目标的制定需要满足“重要、具体和鼓舞人心”的标准；关键结果的制定需要满足“具体、有时限性、可衡量、可验证、有挑战“的标准。

5、 OKR是一把手工程，高层管理者的积极参与，是落地成功的第一影响要素。