战备变革的管理思维导图
战备变革的管理
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思维导图大纲
战备变革的管理思维导图模板大纲
战略变革定义：企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则。并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程
战略变革的性质
渐近性变革：常常发生，稳定变化，影响局部
革命性变革：不常发生，全面转化，影响全部
战略变革的发展阶段
连续阶段：变化不大，微小修正
渐近阶段：缓慢变化，零打碎敲/系统性。主业不变
不断改变阶段：变化呈现无方向或无重心的特点。主业改变，新的业务
全面阶段：短时间内发生革命性/转化生变化。
走向辉煌
走向灭亡
战略变革的类型
技术变革：涉及企业的生产过程（产品或服务向外输出的过程就叫生产过程）
产品和服务变革：企业产出的变革
开发新产品
改进现有产品
结构和体系变革：企业运作的管理方法的变革。包括结构变化（组织架构的变化）、政策变化和控制系统变化。如企业裁员如果考试时无法判断可直接选择此项
人员变革：企业员工的价值观，工作态度、技能和行为方式的变化。
战略变革的主要任务
调整企业理念（调理念）：确定企业使命、确立经营思想、建立行为准则
战略重新定位（调定位）：从产品范围、市场范围、企业价值系统（价值链）三方面重新定位
重新设计组织架构（调组织）
战略变革的实现
支持者：推动变革
对于高级管理层而言
认清变革需要对将要进行的变革有一个清晰的了解，变革的支持者应当极力支持拥护其关于战略变革的决策
指定代理：指定一个代理人来掌握变革（如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应支持代理人
对于代理人而言
赢得支持：变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革，变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的依据。
督促执行：变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。部门管理人员应当保证变革在其管理的领域有效地执行。
对于中低级管理者
中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法
然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域，他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。
抵制者：理解--认知--拥抱
理解：他们为什么会抵制（受到抵制的原因）
生理变化：这是由工作模式、工作地点的变化造成的。
环境变化：如住新房子，建立的新关系（如汇报关系），按照新的规则工作（这种新规则包括学习新的工作方式）等
心理变化
迷失方向
不确定性导致无安全感
无助：如果观察到代理人反对变革，个人会感到无助
认知：抵制者会对变革带来哪些障碍（障碍的类型）
文化障碍（观念上的冲突，更多是经营理念）：当企业所面对的环境发生了变化，并显著的要求企业对此适应以求得生存时，文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。
私人障碍（利益冲突）
习惯
变革对个人收入的影响可能非常大
对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序意愿和兴趣。
选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么或忽略什么来判断他们的处境。从而忽略管理层对变革的要求
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