管理分析 思维导图
管理分析
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思维导图大纲
管理分析 思维导图模板大纲
销售管理
销售合同
通过与客户对接，确定双方条款并经双方签字（或盖章）确认
合同各项内容明确、清晰
规格、性能明确
材质要求、交货时间
约定试产规定
正常试产时长
正常试产多少批料或多种材质的物料
变动性不能超过多少（或百分之多少）
项目启动布局
基础信息可以下推给各部门，核心部分保留
项目启动评审会议
信息下放
各部门了解该项目自己应负责的工作内容
在启动会上一定要明确、达成各部门进度表
如果有可能，可以设定一个项目监督和跟踪人员
销售管理
现在问题
与客户谈的合同条款不明确，下游得到的准确信息相对较少或信息模糊
项目进度
因为项目条款不明确，造成设计人员经常调整思路与策略
公司暂时没有项目启动会议，造成一些信息接收不到位
研发管理
现在问题
因没有启动会议，现在接收的信息都是老板传输，没有说明设计期限等
现在的设计BOM表不全面
可能多次出BOM表或多次修改
返单的有时会出现旧图纸没有更新
现场没有直接项目负责人
电气工程
现在问题
基础的进度一般都能到位
唯一欠缺的是PLC这块的专业性
采购管理
现在问题
因上游（设计端）给的信息不明确，经常会发生选型错误等事宜，有可能耽误进度或延误
机加工管理
现在问题
有时会出现材料下错
产能、进度跟不上
仓库管理
暂无问题点
仓库基本上正常收发
生产管理
现在问题
装配调试
反馈的问题不能及时、有效的得到解决
调试
没有一个明确的信息或基础标准
现场没有设计工程师跟进、导致进度慢、效率低
售后
没有明确信息与目标
缺少真正会解决问题的人
出机评审会议
现在问题
暂时各部门没有集中讨论过项目问题
现在是遇问题解决问题的方法
研发管理
研发设计
了解该项目详细内容和情况
若返单项目，把更新后的图纸重新梳理一遍
在有效的时间内完成合理的设计方案
BOM表内容要清晰、全面；规格型号要明确，尽量减少后期在执行中的偏差
在研发部发给下游部门的BOM表和文件，一定要慎重审核，经发出，不得随意改变，以免后端发生错误；若要变化，下游部门或项目负责人在准确记录，以便查找原因
电气工程
电气线路图研发（与机构研发同步）
完成电气基础线路图制作
制作电气BOM表，电所选材，确认型号、标准
按计划时间内完成
电气BOM表推给采购部
采购管理
采购部
严格按设计和电气BOM表进行采购
物料入库前的检验
后期增加和返工、修改件应分开记录
采购不良品，加工件不良品的记录
机加工管理
机加工件与刀片
机加工负责人分配
按图纸在有效的时间内保质保量完成机件加工
裁刀按计划、要求完成，一定要注意精度，达到客户要求
仓库管理
进仓
每件物料进仓前一定要核对好品名、规格、型号、数量等，若发现不对，应立即通知采购解决
出仓
每个项目都是严格按BOM表进行备料，出库，仓库尽量减少库存，（库存量大，会导致仓库储存成本过高
生产管理
装配、调试
在计划时间内，确认BOM表上材料齐全开始装配
在装配中若发现设计不合理的地方，应及时请示上级领导，并作好相关记录
把有整个过程（包含改制的工件）全部清楚记录，以便后续改进
售后评审会议
各部门应集结起来，分析该项目过程中所遇到的问题，给售后人员一些专业性的建议，并作进一步跟进
售后
设备出机后，人员同时到位
售后人员与客户指定的人员对接，不得跟其它人员汇报工作进度
售后调机中，若碰到自己解决不了的问题，应第一时间反馈回来，让上级领导知悉并共同解决
新研发的设备，生产负责人与项目负责人应认真探讨好验收时间，并制订对应的项目奖励措施
原设备返单的，暂不纳入奖励范围
售后中将严格按合同上条款进行，若客户要求合同以外的条款，不能擅自答应，应第一时间反馈回公司
验收签字确认，返回公司
总结
生产一定要把流程梳理好，原则上是环环相扣，一旦有某个环节出了问题或延迟，都会导致后端的工作无法达到预期进度和效果
后期尽量做到做一台出一台，不要积压太多设备在现场，毕竟积压的设备也是很大的成本之一
仓库尽量减少库存量
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