人力资源专业知识企业集团组织结构再设计的主要程序思维导图
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思维导图大纲
人力资源专业知识企业集团组织结构再设计的主要程序思维导图模板大纲
（一）组织结构的诊断分析
1.在进行企业集团组织结构设计时，首先应该了解现行组织结构的运行效率。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率、员工满意度8个方面，对现行组织结构的效率状况做出分析判断。
2.对企业集团环境的诊断，包括两个方面的分析：
（1）内部环境分析：
主要包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。
（2）外部环境分析：
包括企业集团面临的外部巿场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等。
（3）在组织诊断阶段，主要采用调査研究的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。
（二）组织结构的再设计
包括组织结构的选择和集团职能部门的设置。
1.依托型。
优点：
①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；
③具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：
①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误；
②集团公司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益。
2.独立型。
优点：
各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点：
难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
企业集团职能部门的职权：
①根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；
②拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；
③根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等；
④根据协商议事机构的决策.从实现本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的的生产经营进行优化组合；
⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；
⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
（三）制度体系的健全完善
切实保证集团组织管理制度体系的配套性、系统性、科学性和可行性，才能使集团管控体系得以发挥作用。
（四）组织运行的反馈调整
可以根据环境复杂程度与环境变化程度两个因素定期或不定期地对集团组织结构进行必要的调整。
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