管理者高效执行力（带出高效执行团队）思维导图
管理者高效执行力（带出高效执行团队）
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思维导图大纲
管理者高效执行力 （带出高效执行团队）思维导图模板大纲
没有执行 一切都是空谈
执行,不是一个容易的事情
没有执行，一切都是空谈
你认可和时刻记着执行是两件事
要有执行的下意识
执行是系统/逻辑，不是细节/方法
从知道到做到是世界上最远的距离
原理:“头脑、情绪、身体”之间的协同
大多数人不是协同，是内耗，执行力差
成长生活习惯有关
固有习惯是执行最大的阻力
认知/思维的习惯 情绪的习惯 行为的习惯 综合习惯
习惯的特性: 持续展现、稳定表现、重复出现 能耗极低、效率极高、自动强化
小结： 刻意练习，在潜意识里种下执行的种子; 觉察固有习惯，有意识扭转老习惯; 培养执行的习惯:从认知/思维到行动。
执行,要从领导开始重视
领导不检查，下属不执行
下属只会做你检查的事，不会做你希望的事 1、领导要言行一致 2、领导在检查自己布置的任务时更容易发现偏差
领导的检查，是对工作的重视
“我只要结果、不要找借口”的管理并不是高效执行
1、某种程度是找借口 2、不能用口号和鸡汤代替真实管理
领导在执行中的职责是创造环境和提供资源
高层管理者重视执行，关键词是:·文化、环境、制度、组织、资源 中层管理者重视执行，关键词是:口培训、监督、协调、考核、激励 基层人员重视执行，关键词是:口方法、能力、持续、积极、负责
小结： 执行，并非只是下属/基层的事情 执行，要从领导开始重视:从意识到行为 执行，需要从上到下形成合力
执行,是一个集体成长的过程
有人执行，有人不执行，不行
各司其职，责任心，不是一句空话/概念
通俗地说:你的活儿，你干了么?
每个人都要对自己的“行为-结果”负责
从能量层面讲不执行的后果： 1、人闲是非多 2、团队氛围差 3、对真正积极工作的人带来伤害 4、恶性循环。。。
领导和下属需要磨合
1、中层干部承上启下，对上对下，你都熟么? 2、放下心里的“应该” 3、关注事实:他/我做了什么,结果如何? 4、矛盾、摩擦、冲突、反复，都是正常现象。
形成执行的习惯，需要时间和足够的事件
有想法，就去做 不要轻易承诺，承诺了就要尽量做到 布置工作要清晰明了，让下属能听懂 布置了工作，还要提供支持 布置了工作，还要去检查
执行的实操要点
常见的执行误区
1、用口号、会议、文件、展板、培训、团建代替真实的执行 2、无条件服从不是高效执行 3、只要求员工执行，领导不作为 4、事无巨细、什么都想做，重点不突出
抓重点的工具话术 1．目前的重点工作是什么? 2.我现在做的事情对目标达成有多大影响?
小结： 执行，别玩虚的; 执行，不是甩锅; 执行，别摆架子; 执行，重点先行。
高效执行4要素
方法
有没有方法 -对于常见工作，有没有固定的工作方法 方法有没有效 -这些方法，是不是经过不断优化之后的，行之有效的方法
给管理者的建议 1.梳理常见工作内容 2.整理相关工作方法 不要遇到事情在解决，要提前防备 其次是凡事要有预案
能力
执行者对方法的执行程度
给管理者的建议 1.评估执行者现有的工作能力(会多少) 2.培训执行者，使之具备相应的工作能力 3.评估执行效果，复盘优化
执行
做没做？ 做没有做到？
给管理者的建议 1.先考察执行者有没有行动 2.再考察执行者有没有按照有效的方法相关要求去做
意愿
执行者的能量模式
1、他吃哪一套 2、他的习惯是什么
管理者的激励技巧
言行、情绪、思维、信念、发心
学会观察： 1、找到适合的模型做为参考 2、DISC图表法
激励的误区： 1、打鸡血，喊口号 2、发钱 激励本质：我什么要做这个工作？
1、观察下属的工作，告诉他哪里做的很棒。下属在汇报工作的时候，不要打断，仔细听他把话说完。 2、当下属有不同意见的时候，不要指责他，寻找他的合理性，并且告诉他，这些地方很好。 3、当你看见下属的成长和进步，要在会议上进行表扬。
小结： 执行力四要素的“硬件”︰方法、能力、执行执行力四要素的“软件”∶意愿 执行是系统/逻辑，不是细节/方法。
针对目标的执行
执行,是连接现状和目标的桥梁
面向目标的执行，才是有效的执行
目标-执行，永不分家。 管理概念No.1:目标 管理概念No.2:执行
做计划的时候，要考虑执行全过程
1、对方法和目标的严密讨论、跟进，以及责任的具体落实。 2、对工作环境的认知、对组织/人员能力的评估、部门之间的协调、奖励与惩罚机制; 3、对内外部变化的应对...
提升思维格局 ·管理者和下属最大的差别，不是工作能力的差别，而是认识/思维的差别。 基层员工:我把活儿干好就行了。 管理者:要考虑各种“可能干不好”的因素。
做计划的时候，要考虑执行的因素 两个选项： 一流的创意+三流的执行 三流的创意+—流的执行
关于计划/方案 完美度高的计划，往往需要更多资源，需要更高水平的操作者 实现目标的计划，还是解决问题的计划?
个人经验对“可行性”的影响
直觉/经验，有利有弊
可参考： 技术可行 资源可行 组织可行 风险可控
小结： 执行，是现状和目标之间的全过程。 执行，是系统，不是细节。 做计划的时候，要考虑可行性。
执行,是过程管理的最小行动单元
行为，影响目标达成的最直接因素
1、管理的目的 2、面对目标的执行
过程管理的逻辑是目标分解逻辑的逆序
目标分解:大目标-任务/阶段目标-行为;做计划 过程管理:行为-任务/阶段目标-大目标;做执行
计划赶不上变化 目标太遥远 环境太恶劣 下属不给力
如何确定最小行动单元
梳理工作内容和有效方法 把工作内容和有效方法进行拆分 面对不同的人，提示到ta可以执行的那个位置
小结： 管理行为，就守住了通往目标的咽喉要道在执行的过程中出现变数，要以目标为参照调整行为，去达成目标，不要为了解决问题而解决问题 面对不同的人，用适合ta的“最小行动单元”去沟通
通过复盘优化执行
复盘的作用和意义： 提醒自己目标是什么 看看自己现在离目标有多远，有没有跑偏 提炼规律性的有效行为，提高接下来的效率 更深入地认识自己 更深入地认知目标
区分“复盘”“总结”“反思” 总结:需要归纳提炼，有拔高 复盘:关注事实，关注行为有效性 反思:主要面对错误和教训 日常工作多复盘 阶段工作做总结 犯了错误要反思
复盘的步骤和工具 1、回顾目标 2、评估结果 3、分析原因 4、总结经验
小结: 执行，就像自驾游的过程... 不同的人，最小行动单元不同 请认真复盘，把复盘变成你的最小行动单元
打造高效执行团队
规范化和流程化
规范化和流程化
规范化提升“工作效率” 流程化提升“组织效率” 不要做成形式主义 哪些工作需要规范流程化？
管理需要提升的效率： 1.工作效率 2.组织效率 3.个人效率 顺序很重要，顺序对了，效率更高
制度保障 （主要针对不确定性）
不确定≠不好，不确定是创新的土壤 如何把握“确定”和“不确定”之间的界限和转换，没有一定之规
基础员工：做事，经验技巧 主管经理：带人，方法流程 CEO：运营，科学原理 董事会：战略，哲学视角
提升组织效率 1、核心领导不能任性:要以组织利益为重 2、组织层级不能太复杂 3、共同的工作方法与习惯
打造执行文化
核心逻辑:人是为事服务的。 把日常工作进行规范化和模块化，会提高工作效率 优化工作（信息交互)流程，提高组织效率 卡
小结： 提高团队执行力，需要相应的“环境” 通过复盘优化“工作效率”和“组织效率”，并养成这样的工作习惯。
建立制度保障
制度的“刚性”需要管理者坚守 管理者能否按照制度去执行，这是一个考验 管理者必须学会使用权力 “责权利”三角形的平衡关系 不要回避矛盾和冲突
管理者能否按照制度去执行，这是一个考验管理者必须学会使用权力 -“责权利”三角形的平衡关系-不要回避矛盾和冲突 -这需要练习
制度，是底线和边界; 制度，意味着以“强制执行”为威慑 认知水平达到“科学原理”的段位，再定制度
小结: 制度，是保障一个组织健康有序发展的底线;制度的刚性，呈现在管理者对制度的执行上;·管理者要学会使用权力。
建立执行文化
文化是什么？作用？ 1、一些误区/困惑 文化，是公司的事儿，是高层领导的事儿......-文化，空么?虚么?飘么? 2、有人的地方，就会形成文化 文化无处不在，像空气或者光线，提供一种氛围，一种基调......
中层对文化的理解和打造 理解公司文化 首先要明白公司在大方向上倡导什么，禁止什么 打造小团队的文化 小团队一定会形成自己的“氛围、基调” 如果不主动引导塑造，就会“杂草丛生”
文化导向: 宣传:发出号召和倡导，给出方向和基调· 表彰:对于优秀成果给予肯定 鼓励:小成果，成长的过程 禁止:违背大方向和大基调的
基础建设： 行为手册:个人层面 方法流程:事件层面 规章制度:组织层面
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