在Google，OKR如何助力绩效管理？思维导图

谷歌由公司高层首先制定公司层面的 OKR，各团队及个人根据公司目标制定团队和个人的 OKR，团队及个人 OKR最终是要汇聚到公司目标上

因此如果太过偏离或落后于公司目标则需要合理的解释，必要时还可能重新设定。

目标及关键结果的设定要同时兼顾相关度及完成效率，并具备一定的难度，目标完成率为 60%~70% 是正常的

若每次都能完成接近 100%，则目标的设置是简单的，若每次都达不到正常完成率，则要反思目标设定是否太过偏激。

OKR 的完成结果是绩效考评的重要参考，绩效考评是以公司及员工目标为导向而建立的评价体系，但 OKR 本身并不决定考评结果，只是考评的一个重要输入。

绩效考评同时也受外部环境的影响，最终的绩效考评结果是综合员工的 OKR及其他客观因素的，是由系统数据、上下级同事评价、客观因素变化等多个评价输入组成，并建立一定的评价标准和晋升规则。

太多的考评量级一方面并不能做到完全的客观和合理；另一方面，考评量级太多会浪费大量的时间和人力，并在校准上也很难形成公平合理的结果。

此外，考评周期应根据公司的规模、发展阶段去确定，快速上升期的公司可采用月度和季度的考评，但处于稳定发展期的公司则可以是季度或半年的考评周期，同时考评量级也需要适应考评周期。

Google曾经设置了 800 多个工作分级和一年4次的考评周期，这一方面使得几乎每个人在每个季度都因升职而士气大涨，但执行一段时间后也出现了员工因太纠结于细节而产生的抱怨：

A. 绩效水平低下的人被识别出来了吗？

B. 适合升职的人被识别出来了吗？

C. 员工基于绩效评价结果讨论有意义吗？

D. 这个考评结果公平吗？

如果我们的考评结果能达到以上4项标准，那么我们的考评标准即是合理有效的。

Google采用的是 5 级考评量表，即分为：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出，其中需要改进和表现杰出这两个极端类别的员工各占 5% 左右。

忽略具体的分数而采用类似贴标签的方式可以让员工跨越对分数的怀疑和认知的阶段，从而更关注个人成绩本身，上图为谷歌的5级量表。

在Google的 5 级评价指标体系下，经理对考评体系两级的员工更为关注。

在Google的 5 级评价指标体系下，经理对考评体系两级的员工更为关注。

同时，落在最低一档绩效分类的员工的耻辱感也有所降低，经理可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。

A.经理初评 直属经理首先对下属员工作出绩效初评，预先对其工作成果作出假设，如假定此员工是“远超期望值”的，经理作出初评结果一方面是根据这位员工的 OKR, 另一方面也受其他活动的影响，比如经济波动造成广告收入变化等客观环境的变化等因素。

B.员工自评 在考评季，Google会要求员工列出过去一年所有的成就，包括参与的项目、项目角色、取得的主要成果，对自己的成绩作出自我评价，并邀请其他同事对个人工作提出反馈建议。

C.同事反馈 同事评价不仅包括统计同事的评价，还包括下级同事对其的评价。在进行其他同事的评价之前，谷歌首先会要求员工用 512 个左右的字符描述他们在每个项目上的工作，包括具体的项目、他们的角色及取得的成就。

校准会议校准是保证绩效评价公平性的有效方法。在直属经理作出初评后，谷歌会其他经理与直属经理共同组成 5~10 位一组的经理会面，共同评估其手下员工，这样的做法避免了经理会因来袭员工压力而提高评级的情况，同样也确保了考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望。

在校准会议开始前，为避免出现整体性偏差，如员工近期表现对总体印象的影响。组织者会带领大家回顾一些常见错位，如近期偏见，从而确保校准是公平的。

多位经理人参与校准会议会让大家对更广泛的员工有整体认识，也对员工进行内部转岗提供了方便。校准会议最终决定员工表现。

绩效评估结果往往会对导致员工的升职和加薪，但员工往往太多关注这些外在的激励而内在学习的意愿和能力就会降低。

有效的解决方法是，将升职加薪和员工成长这两项内容分两次谈话。即在绩效评估周期结束后，经理针对员工的表现首先要以员工成长为主题进行一次谈话，对其发展提出建议；再进行对其升职加薪的决议。