端到端成本管理体系思维导图

”18-28-18“战略

SP/BP规划

明确各业务团队和个人职责

各产品线设置成本委员会；成本管理中枢

各业务层级设置成本部或者成本组

功能领域设置成本专员或成本经理

成本委员会

机会：明晰的人才职业发展通道，榜样的力量

激励：显性化比例

1、在您的企业里，成本管理是怎么样开展管理的？

2、根据本节所掌握的知识点，希望您的企业后续在成本“谁来管”这个问题上，如何开展？

第一个视角：客户视角：管客户的买和用

第二个视角：财务视角：管数字的“神经末梢”

第三个视角：公司产品视角：管全集

第四个视角：产品全过程视角：管过程

1、在您的企业里，成本管理主要管理哪些成本？

2、根据本节知识点，您的企业在成本“管什么”方面，重点落实的内容是什么？

七个模块

”三十六计“

在如何有效地进行成本管理方面，有什么感悟和机会？

市场定位

竞争

行情

利润要求

目标成本

产品计划阶段

任务书签署后，原则上目标成本不再更改

能否达成目标成本是版本验收重要标准之一

开发设计过程=跟踪降成本措施+目标达成确认过程

正解：降成本不只是降材料成本，还要关注其他领域的相关成本。

正解：很多产品的设计就决定了不用领域的成本，研发的设计方案不仅决定了选用哪些原材料的成本，也会决定了这个产品的重量、体积甚至包装，这些属性与物流成本强相关，设计方案也决定了产品到用户哪里如何安装调试使用，以及维护产品正常使用必须的定期检修内容和频次等服务成本。

正解：各领域的降成本跟研发方案的规格有关系，各领域降成本的方案需要研发来验证，要保证产品不因降本而降质量，在产品上市后，仍需要研发参与到各职能领域的降成本的工作中去。

关键动作一：目标成本设计

关键动作二：分解目标、挖掘措施

关键动作三：签发最终目标成本

关键动作四：降成本措施落地与效果监控

关键动作五：评估目标成本达成情况，汇总后续降本措施

目标设定三视角

端到端管理成本

分解到最小单位

确定后不宜更改

战略卡位

售价不变--成本下降=利润上升

售价上升很多--成本略微上升=利润上升

售价提高10%＞物料降成本10%＞关键器件价格上涨10%

如何识别战略卡位的器件？

一：一把手的项目

早：提早启动

准：选准器件

动：动态审视

1、产品销量预测量要准确

2、器件价格要合理，双赢发展

3、契约化保证，明确双方责任和利益

4、保证供应安全，规避独家供应风险

1、您的公司在战略卡位上遇到过什么问题？

2、您认为您的公司在做好战略卡位上还要补充什么能力或者角色？

3个层级

1个定制

产品的架构、平台系统方案级备份

模块级替代

物料级替代

产品定制物料

1、在您的公司哪些物料是独家供应、经常被供应商卡脖子？

2、结合上述方法，在您的公司研发设计阶段应该怎样构筑竞争氛围？

供应商认为他们的内部降成本是为了提升自身利润，而不是为了给客户降价，否则损失的是纯利润，因此为客户降价的动力不足

大宗原材料成本、人工成本、运输成本都有上升趋势，降价在供应商内部不被认可

企业希望选用

供应商方面

供应商

客户

供应商

客户

公司对这类老器件希望多家供货，充分竞争，成本上不断降低

及时供货，质量稳定

A、选择降本时机

B、阐明被替代危机

C、扩量增加筹码

催熟供应商新器件，增加采购量，对供应商吸引力更大，可带来的降价机会更大

增加采购量，对供应商吸引力更大，可带来的降价机会更大

A、加强日常绩效管理

B、沟通牵引成本改进

C、选高绩效供应商开放机会

1、选老没选新：利用新产品可选择老器件复用的机会和增量，营造竞争氛围，谈判招标，带动老器件降价

2、新老同时选：通过新器件的优先认证，制定新老器件组合成本比较方案，打包招标，带动老器件降价

3、选新没选老：利用产品优先开放深入合作机会，通过供应商绩效管理，营造竞争氛围，牵引供应商对老器件降价

通过“汇聚量”来增加单一物料采购数量

“汇聚量”指的是将近似的需求归并到对物料规格相同的要求上，也就是说，相同的物料规格要求汇聚量的基础

汇聚量除了能增加采购降价的筹码外，研发也能够在此过程中参考或复用已有模块的设计方案，降低设计成本

聚量后的零部件也将节省物料仓储管理、生产制造、服务备件等全流程的成本

汇聚量是端到端降成本的有效途径

每款产品都是“独特”的，相似零件很多但规格不同

每款器件采购量不大，供应商合作意愿不足，销售成本也高

定制件模具费先期投入大，报价高

供应商没法及时产出、交货，生产良率不稳定

工作量大

人力不足

开发周期长

量产风险大

开发成本高

原材料仓库

频繁切换小产量且不同款式产品的成品与半成品批次

工装夹具、测试仪器频繁调整

有效产出时间浪费，制造成本高

质量隐患

多产品各自为政 + 设计架构多样 → 各层级物料无法公用

申请新物料规格缺少多产品统一指导和评审

需求规格缺少规划

多产品公用平台

架构统一，控制新增物料，通过统一产品架构，开发能兼容多产品的基础平台，实现平台化

多产品基于基础平台再进行产品差异化开发，设立归一化评审组织，对新增加物料申请的规格和必要性进行评审，严格控制新增物料

对老器件推优复用，对于已有物料，通过设置属性建立复选库，引导同期多个新产品开发时复用已有的优质老器件

实现聚量归一

引导新器件规格归一

提前规划品类器件荐选池，引导同期多产品经过归一化评审，评审后认为仍有必要新增的物料，向规划推荐选用的器件规格集中

实现新增器件的聚量归一

产品 → 零部件模块 → 新产品

平台化是我们加大筹码的先行条件

如何设计出优秀的平台？

平台化三大好处

复选库如何建立？

复选等级

建立有效的复选库时可能面临以下挑战：

复选库管理四机制：

荐选池，指的是依据某一品类的技术发展趋势及多厂家的关键器件演进，进行新器件的推荐选用，引导归一聚量。

“荐选池”规划四要点：

1、通过平台化控制物料新增，其中包括建立平台四要素三好处

2、通过复选库实现老器件推优复用，其中包括了复选库管理四机制

3、通过荐选池引导新器件规格归一，其中包括荐选池规划四注意

市场竞争力

形成成本竞争优势，扩大产品利润空间

上游方向

水平方向

下游方向

典型一：新供应商的引进大多数都跟着采购项目跑，有了新需求才启动供应商的寻源，供应商冲忙引入后直接参与招标，新供应商中标后虽然价格有优势，但供不上货，后续提出涨价、弃标的异常情况频繁出现，额外成本飙升

典型二：符合要求的供应商只有前期研发使用的那家样品供应商，其他供应商“似乎”在技术上都不满足产品要求，因此项目虽然要量产，但价格怎么也谈不下来

典型三：项目需要的功能物料，只能由一个供应商供应，不兼容多个供应商资源，这就造成供应商和项目强绑定，供应商成为事实上的独家，供应商没有动力提供更优惠的价格和更好的交付表现，没有价格优势，企业不得不在新项目上再使用新的供应商，周而复始，长期下来，发现把业界的资源都用遍了，并没有找到满意的供应商，而且每家份额都不大，没法集中兵力进行培育，采购对供应商资源的管理也进入恶性循环

根因：企业缺乏对供应商资源的前瞻性布局和管理

首先，企业在战略层面的思考不足，对供应商资源布局过于被动和滞后，供应商资源池建设并没有作为采购及供应链战略的核心进行管理

其次，错误认为资源引入只是采购的例行程序，为真正投入足够的时间开展行业新资源识别，供应商现场考察。业务及流程的磨合，小批量使用等工作，导致对供应商的认证考核程序周期被压缩，标准被降低，很容易出现“带病引入”供应商的情况，引发后续一系列交付和质量问题

第三，在研发阶段，一把手往往缺乏对降低产品复杂度、物料归一及通用性设计的牵引，也缺少“主动营造供应商竞争氛围降本”的意识，使采购阶段的工作变的被动，事实上，业界有非常多的通过供应商资源的提前布局，获得成本降低和供应链连续性的成功案例

首先要从流程上解决这个问题，要将供应商寻源认证的流程起点前移，由业务规划。产品路标、采购品类的资源策略等驱动，不能在采购项目启动后才进行资源审视和新供应商引入，否则采购往往会变成最大的业务瓶颈

1、确保供应商资源健康度和能力驱动

2、产品和新业务驱动

3、行业和技术趋势驱动

标杆企业的九字真言：向上找、向下找、左右找

向上找

向下找

左右找

供应商

企业

企业和供应商双方战略方向可达成共识：

做好供应商的资源布局

什么时候布局

如何找到合适的资源并有效布局

如何确保找到的资源是合理、健康的

供应商资源布局

二级供应商

增加价格审视频率

每季度和一级供应商招标或谈价

未找到导致物料成本高的关键卡点

降本效果差

倒逼一级供应商

抱怨其管理不到位

未考虑物料价值链条多长、管理难度多大

纵向做深多级供应商管理

模组部件物料：外购件成本占一级供应商价格＞50%的模组部件物料

建议企业直接与二、三级核心部件厂家对话，自己主导方案选型，确定最佳的模组组合方式

在一级模组加工厂实施落地

产能或技术瓶颈主要在二、三机物料上

要仔细分析二、三级物料供应商的不用特点，找到相应的管理模式和降本机会点。

总结

发布给二级供应商的同时发布给一级供应商

让我们的产品有竞争力和溢价能力

获取收益 ＞ 将物料单价获取的利润收益

让“巨无霸”的先进技术产能等优质资源第一时间为我所用

1、第一层级客户地位，建立并增强友商的价格壁垒

2、产能始终有保证，持续交货，满足客户需求

3、持续创新，共享未来技术，支撑产品创新，构筑相对竞争优势

通过合适的机会，找到合适的决策者，获得对等的对话资格

分享公司未来发展规划，分享对该行业的看法及公司产品技术发展方向

1、利用战略协议签订机会获取第一层及客户优先权

2、利用未来需求的预测，提前锁定价格、锁定降价空间

3、抓住供应商的各种诉求机会谈条件（降价）

物料维度、资源维度双轮驱动

1、全公司一盘棋

2、成为同路人

内部谈判准备会议上对谈判目标达成共识

设置合理的谈判目标

在战略部署中信息力也是谈判力，“情报的收集”是第二战场，也是谈判成功的坚实基础

正常谈判方案外的预案

灵活的谈判策略、节奏

有力的谈判时机：比如对方财年截止日、收入冲刺期

在谈判次序和谈判地点的安上，可考虑多家供应商轮番上场等，营造竞争氛围

合理牺牲次要目标

主动让步：对自己低成本的条款

以退为进

以时间换空间

以局部换全部

谈判过程不得随意妥协让步

交换原则

陷入僵局要擅于求变寻找突破点

落袋为安

主动起草合同

提升谈判三大关键能力

成本结构相对简单清晰

材料、人工成本比较透明

竞争比较充分

供应商对彼此的商务策略和报价规律也很了解，能够达成竞价默契，进而形成价格联盟

容易出现“排排坐，分果果”，平均瓜分采购份额的局面

采购既想打破格局，又担心受到供应商联手抵制，引发供应问题，反而被逼涨价

追求持续获取客户带来的利润，希望维持稳定的现状，包括竞争对手固定和对应的业务份额稳定，因此大家就按照惯例出牌，自发达成默契，维护现有业务格局，即使有个别原先不想加入“联盟”的供应商，也因担心被其他对手联合排挤、打压，失去已有业务，而不得不被裹挟着参与其中，价格联盟就此形成。

缺乏供应商的管理手段，只能无奈形成以下局面：

引入新资源需要注意三确保

有效利用绩效评估结果

优化招标价格评估规则，来形成供应商报价差异

打破以往对供应商份额的“平均分配”规则，瓦解供应商联盟形成的基础

如：1、通过更具竞争的份额打包来进行分配实施差额中标

2、拉大份额分配的比例差距，设置绝对的大小份额，杜绝平均分配

如何彻底打破“大锅饭”，最终通过与供应商形成良性和有效协同的合作，为企业带来长期的价值和效益，总结了两个方法

1、加强供应商的商务稽查

2、新供应商交付上量要有阶段性计划和预案

3、供应商爬坡上量时，质量人员要驻场给予指导

1、企业各部门对”降成本“的理解没有达成共识

2、采购专业能力不足

3、招标执行出现了偏差

一、“做正确的事”：保证战略决策正确，找到方向与目标，这是正确做事的前提和基础。”做正确的事“体现在以下几个方面：

二、“正确的做事”：是指做事的方法要正确合规，要有效率。这在招标采购中尤为关键，采购人员要通过合理的方法来解决“如何高效实现目标”的问题。高效实现目标的例子：

客户确认与量产发货

研发验证投入大，更换可能性小

建立成本模型

数据分析

校准目标价

驱动供应商改进达成目标价格

成本管控的核心是要追求“比竞争对手价格涨得慢、降价降得快”

框架协议是企业基于需求预测承诺采购量的契约

1、战略合作策略倾斜

2、专业分析掌握先机：随时关注市场行情，先知先觉

3、”双快“（信息快、决策快）应对价格波动

4、在调节库存水位应对价格波动时，需要关注一些小技巧

Office

ERP

OA

CRM

技术开发设计软件

产品解决方案管理软件

软件产品几乎没有硬件制造成本，卖的主要是知识产权和运维服务；主要成本就是开发、运维成本和产权管理成本；商务报价主要由使用量（用户数）+业务组合+付款模式决定

1、针对企业产品技术开发及产品销售解决方案

2、针对企业内部办公及管理使用的软件采购场景

A公司TopN软件采购策略

限定的商务价格+增加相应的服务内容=软件降价

关注软件的使用范围和应用场景界定，避免出现侵权或审计的风险。

严格管理应用场景，避免侵权或审计带来的不可估量的成本风险

“软件买断”模式，即一定时间内用采购额买断厂家的软件产品及维保服务，不再按实际用户数量付费

企业为了规避市场波动、产能不足、物料采购周期长等问题，就加大备料和备货数量

流经节点多，各节点内流动缓慢，超期多，衔接不紧凑

关键措施：推行VMI（寄售库存）模式

物料转移给供应商，生产线接受使用后算存货

产品定位

生命周期

代工范围

存货管道变窄缩短方法：

产品生命周期管理三步曲

采用传统生产模式→追求部分关键工序的最大效率→集中生产部分半成品→前面半成品等待时间较长→后面整机装配时间不够→供应不及时

按一个流模式指导优化工序和产线，并调整排产计划逻辑，实现“物料上线即产品下线”，生产周期得到改善提升

设立部分在制品的小规模水位仓

结合整体成本，选择合理运输方式来提升物流段存货的流速

产成品、模块/组件种类减少；实现产品上多客户共用，提升流速（一箭三雕）

各段之间流速提升≠整个管道流速提升

市场竞争因素

淡旺季因素

产品是否为“爆款”

如何规划和整合仓库资源？

缩减仓库规模，提升物流能力和效率

仓库管理的目标是确保库存安全、运作高效，从仓库工艺规划、路径设计到收存发作业流程，每一个环节的背后都渗透着效率、安全

物流精益改善的目标就是消除无需求的积压和多余的库存，实际不需要的流动加工程序、以及不必要的物料移动

1、盘活资源，快速流通

2、作业标准化，“量到质”的转变

如何用仓储管理信息化来提升效率？

货物大量到货会工具场地资源周转紧张，进而送货、提货车辆需长时间等待，其对应结果可能就是供应商和客户抱怨不止

由于仓储面积可能会出现不足的情况，就需要企业租用临时仓库，但临时租用仓库的租金价却比原件翻了不止一倍

如果前期准备不足，运费价格之家也可能高达数十倍甚至以上，同时还面临着由于车辆资源不足导致的长时间等待，车辆装载率低、返空率高等问题进而造成大量的资源浪费

一般会涉及到运输、清关、仓储、配送等各个节点和路径所需要的人、财、物等资源，需要话费较长时间来进行准备

计划时长一般小于6个月，通常会将运输、清关、仓储、配送各项物流活动的具体执行纳入短期计划

受采购、生产、销售等相关环节的业务规划、履行计划波动影响

受供应商、客户等物流履行能力影响

供应商要将送货的批次安排、货物类别、货量、送货线路、预计到货时间、车型等信息提前传递给企业物料部门，当多个供应商同时送货的时候，企业就可以依据供应商之前提供的送货信息提前对仓库货位、卸货转运车辆、人力等进行统筹安排，做好接收与送货的衔接

中长期计划

短期计划

中长期计划

短期计划

中长期计划

短期计划

企业要预先知道客户的收货地址、收货时间、客户仓库布局、客户货物编码与生产货物编码的匹配关系等对接信息

这类企业的核心业务不在物流，所以它们更偏向把物流管理转嫁给第三方公司，这样既能省去物流部分的管理投入，也能降低企业自身对于物流管理能力的要求，企业也无需投入大量物流资产，包括仓库、运输车辆等，是一种轻资产的方式

物流外包模式存在的问题

从管理业务变为管合作方，对专业物流组织要求不高

轻资产。物流资产设备投入成本低，灵活度高

业务管控力度弱，信息获取、问题处理不及时，存在经营风险

对专业物流能力要求高，管控直接有效

重资产。物流资产设备及人力投入成本高，灵活度低

信息获取简单快捷

1、物流管理是企业的核心能力

2、重物流资产型企业

3、物流能力提升是未来建设重点

1、物流不是企业的核心价值，或未来发展重点从物流业务向其他业务转移

2、物流业务较多，物流资产和人员较多

3、部分物流业务与产品或区域外包，如保留仓储自营，运输外包；生产物流自营，销售物流外包；国内自营，海外业务外包等

1、物流不是企业的核心价值，属于服务支撑型业务

2、中小型企业建设阶段，如以研发、销售为主，供应链为辅

3、物流业务较少，物流资产不多，物流部门人员少

物流规划能力

物流履行能力

物流工艺工程设计

信息化管理

运营管理

管控第三方物流服务商的能力

物流规划能力

信息系统建设能力

运营管理能力

1、减少多品种、小批量产品的种类

1、从模块化和归一化角度，贵公司的产品与部件的种类有哪些减少的空间，从市场、研发、制造等视角如何开展？

2、当前产品制造工艺是否通用、成熟、先进？

3、在增加制造柔性方面，有哪些可改进点？

将产品加工为成品的制造过程做到简单、快速、综合成本最优

实现制造成品和库存成本综合最优

倒逼产品进行模块化设计与制造工艺改进

贵公司按产品系列分，当前分别属于哪种制造模式，是否最优，如何改善？

1、制造要参与开发过程，开展可制造性设计降成本

2、开展生产线设计，做好工序时长平衡，各工位间节拍稳定，流水线生产

3、在工序中构建好制造质量、减少质量返工成本损失

1、如何改进产品的可制造性设计来降成本？

1、精益生产的核心是消除一切等待与浪费，贵公司有哪些等待与浪费现象，应如何改进？

需要引起警惕的三种情况：

研发流程

供应商质量管理

是否有明确的公司质量方针？

质量方针和目标是否公之于众？

是否定期宣导并被员工所熟知？

1、对生态链下游进行限制

2、对采购品类进行限制

3、对交付份额进行限制

不仅仅是为了搅动死水

而是让供应商长期发挥作用和价值

适当优化准入门槛，降低对产品质量不直接影响的要素权重，设置限制条件

做好供应商帮扶，精准识别供应商的弱点，针对性辅导改善，规定时间内达成目标

利用在产业链上的地位，帮助弱势供应商建立影响力，最大限度地保证公司产品和服务优先级

”带病“量产问题的两方面原因：

检验标准差异问题主要体现在：

1、优化结构件设计规范

2、增加新产品开发DFP（可采购性设计）

3、以物料的试制良率作为牵引，加强批量产品可加工性

改善方案

检验标准包括

1、拉通“三个计划”

2、平滑工程实施计划

3、合理拆分工程实施小单元

1、工程交付模式优化

2、物料交付模式优化

3、差异化物料派送方式

1、明确并细化工程质量要求

2、过程质量检测要专业、有方法

1、选用通用性、标准化的物料，避免选用特殊要求和定制物料

2、实施防差错设计，减少、合并连接接口，减少物料种类和规格，避免物料零碎

3、在保证质量的前提下，降低安装难度，减少交付资源消耗，尽可能的提升效率、降低成本

4、产品具备远程故障诊断能力和调试功能等

1、提前进行工程勘测

2、建立物料要货模型，站点物料需求“归一化”

3、站点物料精准备货

将工程物料”按类别派送“模式，优化为”按站点打包、按需发货“模式

加强物料收发管理，避免物料丢失/错货

少量紧急物料，授权自行采购

利润中心的主管担

研发委员（CTO）

采购委员（CPO）

财务委员（CFO）

成本委员

子产品线总裁

制造委员

服务委员

规划代表

关键成本领域负责人

成本经理

对公司或者产品线的经营结果和利润负责

代表研发设计组织，承接产品线研发领域目标

落实研发领域成本专项工作，构筑持续降本的产品竞争力

评审产品的目标达成策略，对方案变更引起成本重大变更进行评审

代表采购组织，承担产品领域的成本目标，落实采购领域成本专项工作

对产品的目标成本达成策略进行评审，对方案变更引起成本重大变更进行评审

对产品经营状况进行分析

对各业务的成本目标达成情况进行度量

定期从经营的角度，给出成本改进方向的建议

兼任成本协同管理委员会执行秘书，负责成本协同管理委员会的日常运作

成本工程方法和优秀实践推广工作

依据公司和产品线经营要去，转换成对产品线成本的要求

明确各产品成本目标，依据各产品目标对新开发产品和海量发货产品进行成本管理

成本协同管理委员会为研发、采购、制造、服务等领域，提供了一个相互协同开展成本工作的场所

赛马机制

低成本方案专项研究

低成本资源池建设

成本模型、基线

采购成本费率建设

成本工作优秀实践分享

优秀管理工程方法推广计划

例行会议

成本管理

成本决策

平台建设

工程方法

落后激励

临时会议