端到端成本管理体系思维导图
端到端成本管理体系
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思维导图大纲
端到端成本管理体系思维导图模板大纲
端到端成本管理体系
如何有效地进行成本管理？
一、成本管理“谁来管”？成本是一把手工程
战略-成本是战略的组成之一
”18-28-18“战略
18：海量发货的成熟产品每年成本降低18%
28：新技术产品每年成本降幅28%
18：每年产品相对友商有18%竞争优势
SP/BP规划
产品线SP/BP承接公司战略和目标，进行分解、落实
职责-（全员文化）
明确各业务团队和个人职责
成本目标的第一责任人就是各产品线的主管
公司级：指定固定领导负责全公司成本竞争力构筑
各产品线总裁、SPDT、PDT是各产品成本第一责任人
业务功能领域主管为各业务功能领域成本第一责任人
成本纳入各级管理者、各领域、各环节KPI考核
组织保障
各产品线设置成本委员会；成本管理中枢
各业务层级设置成本部或者成本组
功能领域设置成本专员或成本经理
成本委员会
成本经理
成本经理是业务主管做成本管理的业务参谋，与财务代表协同做好成本和盈管理的发动机
负责成本和盈利看护以及成本和盈利问题的解决
组织产品端到端成本策略的规划和落地
推动和组织各级成本工作的开展，跨部门成本问题的推动和协调
向业务单元提供成本设计的工程方法
财务代表
财务代表是经营数据管理者
经营分析责任人
业务内控的主导者
成本度量者
机会和激励
机会：明晰的人才职业发展通道，榜样的力量
激励：显性化比例
思考题
1、在您的企业里，成本管理是怎么样开展管理的？
2、根据本节所掌握的知识点，希望您的企业后续在成本“谁来管”这个问题上，如何开展？
二、成本管理“管什么”？“四个视角”
成本管什么？内容和范围，通过四个视角来管理
第一个视角：客户视角：管客户的买和用
不仅仅是客户购买产品时的成本，还要考虑客户使用产品过程中的成本。
第二个视角：财务视角：管数字的“神经末梢”
要管理大颗粒财务数据成本（采购物料、制造加工、供应链、工程安装、维护以及研发费用、销售费用）
共享设备
物料报废
出差费用
小财务要素成本
第三个视角：公司产品视角：管全集
不仅重点落实新产品，还需要关注已上市海量发货产品、后生命周期产品、合作产品
海量发货产品
关注最新降本方案、替代器件
组织研发、采购、制造等环节落地
形成收益
后生命周期产品
关注核心关键物料的储备
关注老物料的库存是否合理
合作产品
拉通低成本方案设计，取长补短，做到成本最优
第四个视角：产品全过程视角：管过程
端到端成本管理成本是规划和设计出来的，要端到端进行成本管控，达到全过程成本最优
规划阶段
关注产品成本战略和目标的落实
成本目标落实到具体的产品开发中
研发阶段
管理低成本设计方案、措施的落地
管理方案改变引起的成本变更
采购阶段
建立资源池
优选库
路标库
制定谈判策略
落实低成本采购
制造阶段
关注工艺优化
提升产品加工直通率
减少库存
避免报废
供应阶段
选择低成本的供应方案
减少库存
加快流通
提升ITO（库存周转率）
销售阶段
合理控制营销费用
避免过度营销
售后阶段
能远程就不现场
减少多次进现场
思考题
1、在您的企业里，成本管理主要管理哪些成本？
2、根据本节知识点，您的企业在成本“管什么”方面，重点落实的内容是什么？
成本管理“怎么管”？七个模块“三十六计”
成本管理理念：研发是源头，质量是红线，降本不等于降单价，要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面各个击破。
七个模块
研发模块
成本源头、目标强牵引、归一化聚量、备份和兼容，设计构筑竞争环境以及战略卡位提高溢价
采购模块
九大场景、直击痛点、落袋为安、绝不多花一分钱
制造模块
把产品的质量和工艺做到满足要去，把制造过程做到简单、高效
存货模块
全产业链协同降存货，缩短存货周转周期
物流模块
物流计划牵引，降低等待浪费、点线面网络、仓储精益及作业标准化
工程模块
计划协同、模式优化、解开窝工返工的难题
质量模块
质量要为降本保驾护航，主动识别并管理风险，决不能牺牲质量而追求成本的降低
”三十六计“
思考题
在如何有效地进行成本管理方面，有什么感悟和机会？
研发-构成可持续降本DNA
让目标成本管理成为降本的核武器
设计
产品成本
产品成本高低取决于设计方案选用的器件组合，不同的组合，不同的成本，用一流的器件设计出二流的产品，不是研发的价值体现，研发的价值应该体现在用二流的器件设计出一流的产品
采购降价
如何做好目标成本管理？成本三法宝
法宝一：指挥棒
市场定位
竞争
行情
利润要求
法宝二：筛选器
目标成本
产品计划阶段
法宝三：评估尺
任务书签署后，原则上目标成本不再更改
能否达成目标成本是版本验收重要标准之一
开发设计过程=跟踪降成本措施+目标达成确认过程
怎样做好目标成本？
误区一：降成本是指降材料成本，目标成本就是定材料费的总成本
正解：降成本不只是降材料成本，还要关注其他领域的相关成本。
误区二：研发不能对端到端目标成本负责，和研发有关系只是选了哪些器件，这个器件的成本只和设备成本有关系
正解：很多产品的设计就决定了不用领域的成本，研发的设计方案不仅决定了选用哪些原材料的成本，也会决定了这个产品的重量、体积甚至包装，这些属性与物流成本强相关，设计方案也决定了产品到用户哪里如何安装调试使用，以及维护产品正常使用必须的定期检修内容和频次等服务成本。
误区三：研发负责设计好产品，验证上市后，使命就结束了，后续降成本是各职能领域去做的事
正解：各领域的降成本跟研发方案的规格有关系，各领域降成本的方案需要研发来验证，要保证产品不因降本而降质量，在产品上市后，仍需要研发参与到各职能领域的降成本的工作中去。
应达成共识？
共识一：降成本是端到端都要做的事，端到端都有目标成本管理
共识二：产品在研发设计阶段就决定了各领域成本属性，包括规格、重量、体积、制造方案、安装维修复杂度等等
共识三：各职能领域在产品研发阶段就要介入进来，提出成本最优的设计要求
共识四：产品在设计阶段更改方案比上市后再改方案相比，投入的成本是最低的
目标成本在产品研发阶段的关键活动有哪些？
第一阶段：产品规划设计阶段
关键动作一：目标成本设计
市场的需求
目标市场、价格和商业模式、价格变化趋势和速度、公司盈利要求
竞争的要求
自我改进
关键动作二：分解目标、挖掘措施
成本目标分解
明确采购、制造、物流等各个领域的目标成本是多少
明确各领域细分单元目标成本
降成本措施挖掘
有什么措施
预期多大收益
达成可能性有多少
关键动作三：签发最终目标成本
第二阶段：产品开发验证发布阶段
关键动作四：降成本措施落地与效果监控
逐一跟踪（选型、优化、替代、招标）
做好效果监控
测算总成本达标的差距和风险点
做好调整和补救措施
关键动作五：评估目标成本达成情况，汇总后续降本措施
达成
利润
销售额
工作绩效
未达成
达成率＜100%
目标成本管理四要点
目标设定三视角
市场视角
竞争视角
自我改进视角（指挥棒)
端到端管理成本
降成本不仅仅是采购的事，目标成本管理要端到端
分解到最小单位
目标成本要层层分解到最小单位，采购器件的目标成本作为采购对供应商招标谈判的目标价格依据
确定后不宜更改
目标成本一旦确定，原则上不能更改（筛选器），产品量产时，是否达到目标成本作为对产品经理的重要考核因素(评估尺)
思考题
1、您的公司目标成本管理现况和本课程内容有什么不同点？
2、您的公司在目标成本管理方面存在的主要痛点是哪些？
3、您认为在您的公司中，目标成本管理工作有什么改进方向？
4、对如何做好目标成本管理方面，您现在认为您公司还要补充什么能力或者角色？
战略卡位，提高产品溢价力
战略卡位
一、战略卡位提升溢价能力
战略卡位
提升溢价能力
解决了产品差异化问题
避免进入同质化竞争
提高企业利润
售价不变--成本下降=利润上升
通常情况下，降成本使利润上升
售价上升很多--成本略微上升=利润上升
战略卡位是另一种提高利润的途径
售价提高10%＞物料降成本10%＞关键器件价格上涨10%
二、战略卡位促进产业链共赢
如何识别战略卡位的器件？
第一步，我们要明白卡位点去哪里找？
识别未来3-5年关键采购器件品类
未来本产品会有哪些新器件品类/新技术？
未来3-5年，还有哪些关键器件会比较依赖外部资源来提供？
第二步，卡位点如何挖掘？
产业链洞察：分析器件/技术上的机会与挑战
看行业
关键采购器件品类
技术趋势
商业模式趋势
供应链资源整合趋势
新兴技术初创公司成长趋势
看需求
关键采购器件品类
公司的需求
数量上
技术上
卡位的需求
全球的需求
竞争对手未来的需求
其他行业的需求
看客户
网络安全、环保、能耗、供应连续性等方面
必须是某国供应商提供此关键物料
看对手
供应平台怎么样？
供应资源变化趋势怎么样？
和我们对比的优劣势是什么？
看自己
历史教训
合作经验
供应商合作关系
供应商处的客户地位
合作前景
第三步，卡位点如何变现？
进行应用上的预研
分析卡位有效性
有效
第3-5年？
第4-8年？
无效
达成合作
三、战略卡位合作四大方针
一：一把手的项目
战略合作需要高层支持并及时决策
增加双方互信协议锁定
早：提早启动
识别未来3-5年关键采购器件品类
技术/器件一经发布，卡位时机已失
技术预研，分析卡位有效性需时间
准：选准器件
行业Top资源
选择长期必须且不易获取、不易替代的关键器件或技术
动：动态审视
双方形势都在不断变化需要紧密沟通，动态审视
及时消除风险，抓住机会
四、战略卡位落地四大建议
1、产品销量预测量要准确
预测量，是筹码也是责任
2、器件价格要合理，双赢发展
转变压价观念，利益分配要到位
从产品溢价角度考虑是都值得为卡位多付出成本
3、契约化保证，明确双方责任和利益
共识落到书面
4、保证供应安全，规避独家供应风险
独家供应、应付需求波动能力差、难以找到现货
关键器件计划单列、成品&半成品储备
思考题
1、您的公司在战略卡位上遇到过什么问题？
2、您认为您的公司在做好战略卡位上还要补充什么能力或者角色？
如何在设计中构筑竞争氛围？（上）
应该在什么时候构筑竞争氛围？
3个层级+1个定制
3个层级
产品的架构、平台系统方案级备份
产品的主解决方案备份，如以高通芯片和MTK芯片为基础架构设计的2个平台系统方案互为备份
模块级替代
产品的某个能多家供应商产品替换的功能模块
物料级替代
产品所使用的通过器件，一个编码/料号可由多加供应商供货
1个定制
产品定制物料
PCB
结构件
包装
“3个层级”的落地执行
产品的架构、平台系统方案级备份
解决产品核心的实现方案
“完全备份”方式：技术能力和研发投入的要求比较高
“隔代构筑竞争氛围”方式：研发头午相对较少
模块级替代
模块级或者单板级指的就是针对产品设计的某一个功能模块进行竞争氛围的构筑
这类模块通常具备什么样的特点呢？
1、模块功能的实现需要有多家供应商，但供应商的方案之间不能做到完全的兼容设计
2、模块的输入、输出接口以及控制等其他接口都可以进行标准化的规格定义
物料级替代
产品所使用的通用器件，一个编码/料号可由多家供应商供货
重点关注产品规格要求
“1个定制”的落地制定
产品定制物料
采用“大路货”的技术、工艺、避免因特殊工艺造成独家候选
思考题
1、在您的公司哪些物料是独家供应、经常被供应商卡脖子？
2、结合上述方法，在您的公司研发设计阶段应该怎样构筑竞争氛围？
如何在设计中构筑竞争氛围？（下）
供应商对老器件不愿意降价的原因？老器件为什么这么难降价？
第一，老器件已经经历多次降价
第二，降价是利润转移
供应商认为他们的内部降成本是为了提升自身利润，而不是为了给客户降价，否则损失的是纯利润，因此为客户降价的动力不足
大宗原材料成本、人工成本、运输成本都有上升趋势，降价在供应商内部不被认可
第三，供应商没感受到威胁
第四，切换供应商成本高
新老器件选用的基本场景及双发诉求
1、新选新：新产品选用供应商的新器件
企业希望选用
技术领先
性能匹配
成本有竞争力
产能充足
质量稳定的器件
供应商方面
新器件采用先进的技术，利润高
有吸引力的价格
快速占领市场
2、新选未用过的老器件：新产品选用未在公司用过的老器件
供应商
供应商已经量产给其他客户供货，开发费用已收回部分
降价空间大
器件质量稳定
客户
供应商也希望增加客户选用，扩大销售量
摊低成本
增加利润
3、新选老：新产品选用已在公司使用过的老器件
供应商
以新带老降价的重点器件
希望客户有稳定的采购量
被动参与招标或响应降价要求
客户
4、老用老：老产品用到供应商老器件
公司对这类老器件希望多家供货，充分竞争，成本上不断降低
及时供货，质量稳定
组合场景
组合场景一：选老没选新
A、选择降本时机
采购要能及时识别老器件在新产品中可能被选用的机会
选型期间就要提出降本要求
B、阐明被替代危机
在研发设计方案未定型前，营造竞争氛围
可能引入替代厂家
C、扩量增加筹码
新的产品选用能增加未来采购量
招标谈判筹码随之加大，对供应商吸引力更大，采购要利用好这个增量
组合场景二：新老同时选
催熟供应商新器件，增加采购量，对供应商吸引力更大，可带来的降价机会更大
A、新器件不能是独家候选
与多家主流供应商做好充分的技术交流
保证新器件规格合理，实现新器件选型有多家供应商满足要求，可以多家候选
B、选择降本时机
及时识别老器件新产品中可能被选用的机会
选型期间就提出降本要求
C、合理打包竞价
制定多器件组合的打包竞价策略，选择方案成本最优的厂家作为本次新器件的优先认证厂家，获得企业新产品测试和问题解决资源的倾斜，保证供应商新器件优先通过认证获得早起供货，及早斩获市场新鲜利润，在应用时间上领先竞争对手，从而扩大其市场示范效应。
增加采购量，对供应商吸引力更大，可带来的降价机会更大
组合场景三：选新没选老
A、加强日常绩效管理
评估供应商老器件降成本表现
B、沟通牵引成本改进
定期发布绩效评估结果、提出降本要求并牵引改进
C、选高绩效供应商开放机会
优先对绩效好的供应商开放深度合作机会，通过择优合作营造竞争，带动老器件降价
课程小结
产品降低物料成本工作中，老物件降成本是难点也是重点
持续的新产品开发有助于为老器件降成本营造竞争氛围，带动老器件降价
企业新产品设计方案中常见新老器件选用有三类组合场景，对应营造竞争氛围关键措施如下：
1、选老没选新：利用新产品可选择老器件复用的机会和增量，营造竞争氛围，谈判招标，带动老器件降价
2、新老同时选：通过新器件的优先认证，制定新老器件组合成本比较方案，打包招标，带动老器件降价
3、选新没选老：利用产品优先开放深入合作机会，通过供应商绩效管理，营造竞争氛围，牵引供应商对老器件降价
思考题
1、您的公司物料降成本的重点是新物料还是老物料？新老物料降价的表现如何？
2、您的公司促进老物料持续降价方面的实践和经验是什么？
如何在设计中构筑聚量吨位？（上）
如何提高筹码的吨位呢？
产品设计的角度
通过“汇聚量”来增加单一物料采购数量
“汇聚量”指的是将近似的需求归并到对物料规格相同的要求上，也就是说，相同的物料规格要求汇聚量的基础
规格要求一般包括：功能、性能、质量、可靠性、灵敏度、颜色、尺寸要求等所有在物料管理上需要区分的属性
设计方案及物料选型的角度
汇聚量除了能增加采购降价的筹码外，研发也能够在此过程中参考或复用已有模块的设计方案，降低设计成本
聚量后的零部件也将节省物料仓储管理、生产制造、服务备件等全流程的成本
汇聚量是端到端降成本的有效途径
各部门的工作难点主要有：
1、采购难
每款产品都是“独特”的，相似零件很多但规格不同
每款器件采购量不大，供应商合作意愿不足，销售成本也高
定制件模具费先期投入大，报价高
供应商没法及时产出、交货，生产良率不稳定
2、研发难
工作量大
人力不足
开发周期长
量产风险大
开发成本高
3、计划仓储难
原材料仓库
通用性差
料号繁多、批量小
库存管理困难
成本高
4、制造难
频繁切换小产量且不同款式产品的成品与半成品批次
工装夹具、测试仪器频繁调整
有效产出时间浪费，制造成本高
质量隐患
为何无法形成汇聚量？为何陷入全流程困局？
总体看
多产品各自为政 + 设计架构多样 → 各层级物料无法公用
A、产品线物料
B、产片线物料
C、产品线物料
D、产品线物料
横向看
申请新物料规格缺少多产品统一指导和评审
规格通用性差
纵向看
需求规格缺少规划
缺少需求规格规划
归一计划
多产品公用平台
共用器件
汇聚量
缩短开发周期
如何在设计阶段进行汇聚量的思路优化？
首先，对于系列产品要在架构上统一，从设计源头上共用模板、子系统器件，控制新增物料申请
其次，对于可复用物料，要有指导和评审，有管理有策略地向优质物料集中
第三，对于仍需要新增物料的需求，要从满足多产品和中长期需求的视角，引导多产品集中申请共用物料，尽可能把需求量汇聚到少数物料上
汇聚量落地三板斧
第一板斧：产品平台化
架构统一，控制新增物料，通过统一产品架构，开发能兼容多产品的基础平台，实现平台化
多产品基于基础平台再进行产品差异化开发，设立归一化评审组织，对新增加物料申请的规格和必要性进行评审，严格控制新增物料
第二板斧：建立复选库
对老器件推优复用，对于已有物料，通过设置属性建立复选库，引导同期多个新产品开发时复用已有的优质老器件
实现聚量归一
第三板斧：规划荐选池
引导新器件规格归一
提前规划品类器件荐选池，引导同期多产品经过归一化评审，评审后认为仍有必要新增的物料，向规划推荐选用的器件规格集中
实现新增器件的聚量归一
三板斧的重点和核心
第一板斧：平台化
产品 → 零部件模块 → 新产品
平台化是我们加大筹码的先行条件
如何设计出优秀的平台？
平台化四要素：相同的规格要求是汇聚量的基础
1、许多相同的零部件
2、许多相同的生产工艺
3、许多相同的接口界面
4、许多相似的风格、布局、子系统
平台化三大好处
1、通过“厚平台、薄产品”实现快速开发和整体成本竞争优势
满足多样性需求，实现整体成本竞争优势
2、平台化可以大大降低多个环节的成本
3、平台化的应用大大提升产品质量
第二板斧：复选库
复选库如何建立？
器件复选等级
A.优先选
B.评审选
D.禁止选
分类说明
A.优先选：风险小，优选内聚选用
B.评审选：有一定风险，评审后选用
D.禁止选：风险大，新产品不能选用
复选等级
成本
技术
质量
供应
供应商关系
建立有效的复选库时可能面临以下挑战：
1、复选等级管理难
2、产品应用逆人性
复选库管理四机制：
明确器件复选库的建立机制
1、复选等级评定小组
器件技术质量
采购商务经理
研发器件技术专家
产品成本经理
2、明确各类物料复选等级的刷新机制
不同的物料品类，不同的时期，技术更新升级的速度不同 ，可以设置不同的刷新周期
在出现特殊情况或突发事件时，可以随时触发及时刷新物料复选等级
3、建立风险器件选用决策评审机制
一般由产品、采购商务及技术专家联合成立评审决策组织，评审研发人员在设计方案中的风险器件选用合理性以及应对措施，并进行决策
4、考核牵引机制，对每个产品开发团队进行量化考核
选用优选器件
聚量归一
控制成本
第三板斧：荐选池
荐选池，指的是依据某一品类的技术发展趋势及多厂家的关键器件演进，进行新器件的推荐选用，引导归一聚量。
“荐选池”规划四要点：
1、要符合技术趋势并满足产品要求
2、要定期刷新，宁缺毋滥
3、要保证供应安全，要具备综合竞争力
4、要形成竞争资源布局
小结
汇聚量是降成本重要途径，我们要构筑聚量吨位
汇聚量的基础是规格，设计阶段是产品实现聚量的关键阶段
阶段构筑聚量优势的三板斧：
1、通过平台化控制物料新增，其中包括建立平台四要素三好处
2、通过复选库实现老器件推优复用，其中包括了复选库管理四机制
3、通过荐选池引导新器件规格归一，其中包括荐选池规划四注意
思考题
1、您的公司采购量分散，降价困难的场景有哪些？在物料聚量设计方面有什么好的实践？
2、您的公司在研发设计聚量方面，遇到过什么困难或问题？准备做哪些改变？
如何在设计中垂直整合降成本？
构筑降低采购成本很好的商业降本手法
营造供应商竞争氛围
聚量增加吨位
在市场竞争中获得绝对的成本竞争力的办法？
研发
市场竞争力
形成成本竞争优势，扩大产品利润空间
如何通过提高研发技术能力和借助产业链降成本来形成技术断裂点，从而构筑绝对成本竞争力
三个方向
上游方向
技术积累
差异化，技术断裂点
技术积累，设计水平提升
产业链垂直整合成本
水平方向
企业利用自身关键技术的积累
与产业链技术的发展有效结合
降低产品成本
下游方向
有效协同降成本
ODM厂家通常具有以下几个主要特点：
1、在各自领域具有相应产品的设计能力，特别是在本领域低端产品设计，生产加工方面有较强的低成本能力，专业领域的ODM厂家在某些产品关键技术上有领先的技术能力
2、具有一套完整的采购、加工和生产交付能力
3、采购资源池相对灵活，在满足技术、质量、成本、供应等要求前提下，多数资源为下沉供应商，具有成本低的优势
4、ODM厂家的产品设计、开发等人力成本与设备厂家的人力成本对比更“低”，在此情况下，社保厂家通常将技术成熟的低端产品或者新进入领域个别技术储备不足的产品，借助合适的ODM厂家的能力，相互取长补短，发挥各自优势，进行产品的开发设计和加工，要注意的是，在设备厂家与ODM厂家协同开发产品的过程中，要充分发挥各厂家的优势，使得开发出来的产品在满足产品规格要求的前提下最优
小结
通过技术能力降低成本，不仅仅可以构筑成本绝对的竞争力，还可以构筑技术的断裂点和差异化，形成“人无我有，人有我优”的相对竞争优势。
思考题
1、在您的公司当前有哪些发挥技术能力和借助产业进行降成本的案例？
2、结合上述办法在您的公司后续产品开发时，您准备在哪些方面发挥技术能力和借助产业链进行降本以及构筑断裂点？
采购-当好降本先锋队
预则立，向供应商资源布局要效益
抱怨采购部门不合格，供应商不但成本高而且交付问题频出，企业高层又深感困惑，不知道问题出在哪里，该如何改善？
三个典型现象
典型一：新供应商的引进大多数都跟着采购项目跑，有了新需求才启动供应商的寻源，供应商冲忙引入后直接参与招标，新供应商中标后虽然价格有优势，但供不上货，后续提出涨价、弃标的异常情况频繁出现，额外成本飙升
典型二：符合要求的供应商只有前期研发使用的那家样品供应商，其他供应商“似乎”在技术上都不满足产品要求，因此项目虽然要量产，但价格怎么也谈不下来
典型三：项目需要的功能物料，只能由一个供应商供应，不兼容多个供应商资源，这就造成供应商和项目强绑定，供应商成为事实上的独家，供应商没有动力提供更优惠的价格和更好的交付表现，没有价格优势，企业不得不在新项目上再使用新的供应商，周而复始，长期下来，发现把业界的资源都用遍了，并没有找到满意的供应商，而且每家份额都不大，没法集中兵力进行培育，采购对供应商资源的管理也进入恶性循环
为什么会出现上述现象？
根因：企业缺乏对供应商资源的前瞻性布局和管理
首先，企业在战略层面的思考不足，对供应商资源布局过于被动和滞后，供应商资源池建设并没有作为采购及供应链战略的核心进行管理
其次，错误认为资源引入只是采购的例行程序，为真正投入足够的时间开展行业新资源识别，供应商现场考察。业务及流程的磨合，小批量使用等工作，导致对供应商的认证考核程序周期被压缩，标准被降低，很容易出现“带病引入”供应商的情况，引发后续一系列交付和质量问题
第三，在研发阶段，一把手往往缺乏对降低产品复杂度、物料归一及通用性设计的牵引，也缺少“主动营造供应商竞争氛围降本”的意识，使采购阶段的工作变的被动，事实上，业界有非常多的通过供应商资源的提前布局，获得成本降低和供应链连续性的成功案例
怎样才能做好供应商的资源布局呢？
“第一个挑战”：在什么时间启动资源布局才能赶上公司发展的脚步，避免跟在项目后面跑，被动响应呢？
首先要从流程上解决这个问题，要将供应商寻源认证的流程起点前移，由业务规划。产品路标、采购品类的资源策略等驱动，不能在采购项目启动后才进行资源审视和新供应商引入，否则采购往往会变成最大的业务瓶颈
1、确保供应商资源健康度和能力驱动
物料品类盘点
绩效不好、合作额很小
供应商资源A
淘汰
换血
合作量大
供应商资源B
增加竞争
启动新资源
2、产品和新业务驱动
与研发、产品线协同，主动了解产品路标及产品创新点，评估现有资源饿的满足度
3、行业和技术趋势驱动
沟通合作机会少
不清楚新技术、可替代的产品功能
不清楚行业发展、成熟状况
“第二个挑战”：如何能站在未来用望远镜看现有资源，找到合适的资源并有序布局？
标杆企业的九字真言：向上找、向下找、左右找
向上找
找到新技术为产品创造更大价值
找到新资源对现有技术进行革命性替代
向下找
找到意愿强、愿意投入的国内资源
左右找
学标杆、学竞争对手、取长补短“抄作业”
“第三个挑战”：如何确保找到的资源是合理、健康的？
供应商
现场考察
实地培训
实地指导
质量体系认证
为产品量产、交付保驾护航
小批量试产
验证
技术能力
技术规格
企业
关注供应商资源的合作意愿？
是否肯投入？
共同成长？
企业和供应商双方战略方向可达成共识：
供应商
技术能力
质量管控能力
订单管理能力
对其上游供应商的管控能力
采购
放大喇叭口方式
有意愿
有能力
最低门槛
筛选供应商资源
日常交流和协议方式
战略规划和协同方式
研发设计团队
技术能力匹配磨合
质量管控标准及检验手段、方法的磨合
质量管理工程师
现场辅导
能力提升
向下赋能
为什么要用放大镜在现场看问题？
帮助供应商找到问题认知不足
统一双方语言、统一认识和流程协同
了解对方能力及诉求
小结
如何向供应商资源布局要效益？
做好供应商的资源布局
什么时候布局
如何找到合适的资源并有效布局
如何确保找到的资源是合理、健康的
供应商资源布局
企业内部
提出要求
内部挖掘
思考题
贵公司在进行供应资源规划和布局时，有哪些方面可以改进，以获取更好的降本效益？
一级到多级，供应商的纵深管控降本（上）
多级供应商：存在供需关系的上下游供应商
三级供应商
供应/外购
二级供应商
供应/外购
一级供应商
哪类物料应该管理到多级呢？
一、交付、质量风险高且产能、技术瓶颈在二、三级供应商处的物料
二、三级物料成本占比高或者该物料的供应商具有行业垄断地位
如何对需多级管理的物料进行成本和风险的有效管控？
降本误区：沿用传统模式降本
增加价格审视频率
每季度和一级供应商招标或谈价
未找到导致物料成本高的关键卡点
降本效果差
管理误区：出现无法交货或质量出问题
倒逼一级供应商
抱怨其管理不到位
未考虑物料价值链条多长、管理难度多大
如何走出误区，找到合适管理模式和降本机会点？
与一级供应商紧密协同
共同对产品结构逐级分析
纵向做深多级供应商管理
找到更好的降本机会
多级供应商的管理场景和相应的降本措施？
场景一
模组部件物料：外购件成本占一级供应商价格＞50%的模组部件物料
建议企业直接与二、三级核心部件厂家对话，自己主导方案选型，确定最佳的模组组合方式
模组类器件降本关键
1、找到核心部件的二、三级资源，与厂家直接对话
2、制定多级供应商的采购策略
3、研发早起加入共同设计（二级供应商资源可竞争+一级供应商也与二级技术上自由组合）
在一级模组加工厂实施落地
场景二
产能或技术瓶颈主要在二、三机物料上
要仔细分析二、三级物料供应商的不用特点，找到相应的管理模式和降本机会点。
1、企业比一级供应商更有市场话语权
企业整合内部需求，直接与下一级供应商谈价并授权给一级供应商使用，聚量降本
2、企业采购有非常强的洞察和供需行情分析能力
建议企业要主动减少信息不对称，增强成本博弈力
基于下一级物料的价格走势，提前锁定价格甚至囤货来获得成本收益
3、企业仍处于发展阶段
无同台共计话语权
以量换取相对合理的价格
优先选用行业通用型号（主流大路货）、产品的生命周期处于成长期的物料
总结
1、当企业比一级供应商更有市场话语权时，要整合企业的各类需求，直接喝和下一级供应商谈价并授权给一级供应商使用，聚量降本
2、当企业采购本身有非常强的洞察和供需行情的分析能力时，要尽量减少信息不对称，并基于下一级物料的价格走势，提前锁定产能、锁定价格甚至囤货来获得成本收益
3、当企业仍处于发展阶段时，要积极通过产业联盟、联合采购等聚量获得更好的价格
思考题
哪些物料品类需要进行多级管理，使用哪一种场景的管理模式？
进行怎样的策划最有利降成本？
一级到多级，供应商的纵深管控降本（下）
如何对链条长、风险高的物料进行多级横向拉通管理？
每月定期进行未来12个月的需求预测信息共享和沟通
扣减一级物料生产时间
测算二级物料供应商需求
发布给二级供应商的同时发布给一级供应商
“纵向深入主动管理，横向拉通有效协同，多级可视，提升效率”三大招
招式一：建立供应商多级预测同步发布机制，多级物料信息透传式管理
招式二：用好需求预测和计划“指挥棒”，降低库存冗余，产能浪费
招式三：建立新数据预测和排产模型，多级关键点可视，提升运作效率
思考题
如何在与多级供应商协同中找到降本空间，既能有效改善缺料问题又能提升上下游各环节运营效率？
与巨无霸共舞，构筑降本竞争力
如何与”巨无霸“共舞？
与巨无霸共舞的价值
让我们的产品有竞争力和溢价能力
获取收益 ＞ 将物料单价获取的利润收益
让“巨无霸”的先进技术产能等优质资源第一时间为我所用
在哪些方面追求“与巨无霸共舞”？
“与巨无霸共舞”价值＞“降低单价”收益；核心：人无我有，人有我优，构建相对竞争优势
1、第一层级客户地位，建立并增强友商的价格壁垒
2、产能始终有保证，持续交货，满足客户需求
3、持续创新，共享未来技术，支撑产品创新，构筑相对竞争优势
如何做到”与巨无霸共舞“？
第一步：获得对等对话的门票，与大脑中枢直接对话
通过合适的机会，找到合适的决策者，获得对等的对话资格
分享公司未来发展规划，分享对该行业的看法及公司产品技术发展方向
第二步：抓机会，互利互惠共发展
1、利用战略协议签订机会获取第一层及客户优先权
2、利用未来需求的预测，提前锁定价格、锁定降价空间
3、抓住供应商的各种诉求机会谈条件（降价）
如何做到持续”与巨无霸共舞“？
修筑自己的资源护城河
物料维度、资源维度双轮驱动
M供应商：从技术解决方案，角度思考，寻找替代
在个别、低端产品上大胆使用
逐步有计划地扩大使用范围、放量
国内供应商：资源维度，培育、扶持国内供应商，具备备份能力
帮助提升良率、提升产品管控能力，提升性能稳定性，实现1+1备份
让竞争成为常态
小结
与“巨无霸共舞”首先获得对等对话的门票，与大脑中枢直接对话
抓住机会，互利互惠、共发展
构筑自己的护城河，以应对危机、让竞争成为常态
与巨无霸共舞需要的能力
1、全公司一盘棋
战略供应商要在公司层面达成共识，整合公司资源，拉通所有需求，全盘考虑解决方案
2、成为同路人
把供应商当做合作伙伴，在战略上达成共识，成为同路人，使其技术、产能等资源优选为我所用
思考题
1、制定一项与巨无霸平等对话的方案
2、构筑自己的护城河，增加话语权方面，需要哪些改进
如何在谈判桌上有底气，打破成本僵局？
谈判目标
1、必须要降价，否则成本太高没有竞争力
2、加工周期要短，要快速交付
3、新的产线要按期投产
关键问题
一、到底降多少成本是合理的
二、怎样才能撬动供应商降价？在成本和风险之间找到平衡？
如何打破成本僵局？
八卦心态
上兵伐谋
谈判四大关键招数
第一招：合理的目标牵引是谈判成功的起点
内部谈判准备会议上对谈判目标达成共识
设置合理的谈判目标
一是找到可接受的供应商成本区间
二是明确条款目标并排序，哪些是我方必须达成的目标，哪些是期望达成的目标
第二招：战略部署是谈判成功的基石
在战略部署中信息力也是谈判力，“情报的收集”是第二战场，也是谈判成功的坚实基础
正常谈判方案外的预案
灵活的谈判策略、节奏
有力的谈判时机：比如对方财年截止日、收入冲刺期
在谈判次序和谈判地点的安上，可考虑多家供应商轮番上场等，营造竞争氛围
第三招：过程把控是谈判成功的关键
合理牺牲次要目标
保证关键目标达成
主动让步：对自己低成本的条款
对方让步：对自己高收益的条件
以退为进
表示诚意并确保核心利益
以时间换空间
用未来预期的利益来换取当下降本机会
以局部换全部
用其他条款换核心降本条款
谈判过程不得随意妥协让步
只能赢得短暂好感后变得理所当然
交换原则
确保即时、对等得到回报
陷入僵局要擅于求变寻找突破点
打破原有平衡和惯性 在变化中寻找突破契机
换将
调整现场谈判气氛
换场地
换谈判时间
第四招：合同签署是谈判成功的终点
落袋为安
抓紧确定对我方有利的价格及条款
主动起草合同
避免谈判后撕毁口头承诺、造成损失
提升谈判三大关键能力
能力一：比市场更了解需求
采购人员要熟悉公司市场规划、战略
了解公司产品和服务的竞争力
了解客户痛点和质量要求
清楚什么时候是业务高峰期
有能力将市场需求有效拆解、转化成采购需求
利用与供应商高层会议机会
促成双方战略方向共识
使供应商愿意提前、长期投入
能力二：比对手更了解成本
知己知彼才能百战不殆与供应商的“双赢”落到实处
保持供应商合理利润
在成本、技术、产能方面长期投入和资源倾斜
不做无理由降价
帮助企业构建相对竞争优势
比对手更懂行、更专业
更注重收集各类成本数据
历史采购价格
市场价格
竞争对手价格
采购摸底价
庖丁解牛（成本分析）价格
完整系统的方法+具体业务场景
对成本数据进行综合利用和分析
掌握供应商可接受的“成本区间”
采购人员能力
擅于收集和分析成本数据
拆解业务并揣摩出合理成本结构
供应商关系建立
分级建立伙伴、互信关系
善待供应商
获取供应商关键信息
能力三：比业务更了解资源
采购
业界发展态势
业绩资源分布
一杯咖啡吸收宇宙能量
参加行业峰会
投资方向
技术趋势
市场新玩家
供需关系分析
供应商分享
业界top资源
竞争对手分析
识别长期及优质资源
确定开发的优质资源
培育新供应商竞争对手
提前对供应商资源进行合理布局
获得成本或技术等方面的战略优势
在与供应商谈判过程中实现双赢甚至多赢
思考题
企业的采购谈判场景有哪些不足？
需要哪些改进才能在谈判桌上有底气？
如何攻破供应商的价格联盟？（上）
供应商“价格联盟”的特点
1、通常能形成价格联盟的品类是成熟品类或通用物料
成本结构相对简单清晰
材料、人工成本比较透明
竞争比较充分
2、供应商之间是“老朋友”
供应商对彼此的商务策略和报价规律也很了解，能够达成竞价默契，进而形成价格联盟
3、供应商报价同进同退，各家之家价格差异不大
容易出现“排排坐，分果果”，平均瓜分采购份额的局面
4、企业供应商资源相对固定
采购既想打破格局，又担心受到供应商联手抵制，引发供应问题，反而被逼涨价
“价格联盟”局面的形成原因
供应商
追求持续获取客户带来的利润，希望维持稳定的现状，包括竞争对手固定和对应的业务份额稳定，因此大家就按照惯例出牌，自发达成默契，维护现有业务格局，即使有个别原先不想加入“联盟”的供应商，也因担心被其他对手联合排挤、打压，失去已有业务，而不得不被裹挟着参与其中，价格联盟就此形成。
企业
缺乏供应商的管理手段，只能无奈形成以下局面：
1、供应商资源板结化严重，现有资源池没有竞争动力
2、业务份额的分配规则过于单一，份额分配只看价格
3、对供应商的差异化管理策略和思考不足
思考题
1、您所在企业，哪些物料品类存在价格联盟现象？具体的根本是什么？
2、企业怎么做才能打破已成形牢固的价格联盟呢？
如何攻破供应商的价格联盟？（下）
企业是如何打破价格联盟僵局的？
1、引入新的供应商，改变现有的竞争态势让资源池开始“流动”和变化
引入新资源需要注意三确保
1、引入的新资源有充分的价格竞争力
2、在合作前设定好门槛，对新供应商的产能做好约定
3、一旦现有“价格联盟”破裂，确保要有相应的资源补充和应对
2、巧用绩效评估工具，在优质优价前提下形成供应商报价差异
有效利用绩效评估结果
优化招标价格评估规则，来形成供应商报价差异
3、优化招标份额分配规则，釜底抽薪用不同蛋糕分化供应商报价
打破以往对供应商份额的“平均分配”规则，瓦解供应商联盟形成的基础
如：1、通过更具竞争的份额打包来进行分配实施差额中标
2、拉大份额分配的比例差距，设置绝对的大小份额，杜绝平均分配
4、供应商管理及发展策略差异化，加大利益分化，彻底打破“大锅饭”
如何彻底打破“大锅饭”，最终通过与供应商形成良性和有效协同的合作，为企业带来长期的价值和效益，总结了两个方法
方法一：定期与供应商高层交流，了解供应商未来的业务及技术规划，以及对Top客户的诉求
方法二：基于不同供应商的规划和利益诉求，有针对性地制定供应商发展计划，使供应商能呈现价格，为我所用
打破供应商价格联盟，获得降本结果主要的措施？
1、动态管理供应商资源，打破板结化，让供应商价格联盟有压力
2、利用绩效管理工具，形成报价差异化，让供应商价格联盟出裂痕
3、利用份额分配策略，打破“平均分配”，让供应商价格联盟分化
4、差异化供应商发展策略，扩大利益分化，让供应商价格联盟瓦解
企业还需要制定相应的机制来保障“破局供应商”的合理利益
1、加强供应商的商务稽查
2、新供应商交付上量要有阶段性计划和预案
3、供应商爬坡上量时，质量人员要驻场给予指导
思考题
1、哪些品类和物料最容易形成价格联盟？
2、打破供应商的价格联盟有哪些措施？
3、结合本公司的采购实际业务，我们需要提前准备哪些工作，可以把供应商“价格联盟”的风险扼杀在萌芽当中？
走出招标降成本的误区（上）
招标最大的好处在于
1、中标价格和供应商的确定靠的是集体评标和决策，不依赖于个人的主观偏好
2、招标过程合规靠的是事先确定的招标流程和规则，不依赖于个人的职业操守。但招标过程的合规，并不一定能达成好的降本结果
企业常见的招标误区有哪些？
常见误区1：招标是采购的唯一手段
常见误区2：招标就是比价；通常都是最低价中标
常见误区3：缺乏有效竞争
常见误区4：招标形式大于结果
为什么会出现上述误区和问题呢？
主要有三个原因：
1、企业各部门对”降成本“的理解没有达成共识
2、采购专业能力不足
选择合适的采购方法
找到最优的供应商资源参与招标
通过合理的评标方法筛选出优质供应商
利用标的划分及份额分配解决交付难点是采购人员必备的技能
3、招标执行出现了偏差
小结
招标，是采购进行供应商选择最常用的方法；招标过程合规，不一定能达成好的结果
思考题
我们在日常的招标工作中还存在哪些误区，造成的原因是什么？
走出招标降成本的误区（下）
如何走出招标误区，实现招标既满足过程合规，又能保证好的结果，支撑降本目标的达成？
要做正确的事和正确的做事
一、“做正确的事”：保证战略决策正确，找到方向与目标，这是正确做事的前提和基础。”做正确的事“体现在以下几个方面：
1、合适的采购模式才是成本最低的模式。杠杆类、标准化的物料和服务适合招标，能形成充分竞争。
2、要有明确的招标策略，“先画靶，再开枪；同时要保证招标结果的有效性。”
3、业务目标牵引下，招标采购不能墨守成规，特殊场景可以“商务先行”。
二、“正确的做事”：是指做事的方法要正确合规，要有效率。这在招标采购中尤为关键，采购人员要通过合理的方法来解决“如何高效实现目标”的问题。高效实现目标的例子：
1、集中采购量的优势，以量换价
拉长招标周期，做大蛋糕，实施“框架招标”
做好产品归一化和标准化，汇聚各层级物料总需求
持续优化采购需求管理
2、使“旗鼓相当”的供应商同台共舞，降低质量及交付风险
首先，根据不同的技术要求或服务场景，匹配不同的资源地，不要“大杂烩”
其次，利用供应商的绩效考核结果，识别供应商的综合表现差异
3、“份额”是把双刃剑，合理的份额分配牵引，是达成招标目标的利器
思考题
要使招标真正帮忙企业有质量地降本，我们还有哪些好的方法和措施？
定制物料庖丁解牛降本（上）
为什么定制物料降价这么难？
1、定制，相当于与供应商绑定
客户确认与量产发货
研发验证投入大，更换可能性小
2、研发设计过于追求“高精尖”
3、定制物料开发新模具的成本很难控制
4、定制物料通用性差，产品迭代时会被淘汰
5、定制物料使用的原材料，企业内部没有拉通管理，完全按项目采购，导致各产品使用的原材料型号不一，无法归集聚量
需要做好四个方面的工作
1、成本是设计出来的
2、在研发设计阶段要用目标成本牵引
3、不断优化提升可制造性和产品良率的方案
4、绕开高成本的“陷阱”
企业在设计方案阶段需要注意的三大陷阱
1、冷门的材料选用
2、复杂的结构设计
3、超高的精度要求
标杆企业如何在设计方案时避开三大陷阱的呢？
提高设计效率
减少方案变更
避免频繁更换模具
思考题
结合A公司实际业务场景，你们在定制物料研发阶段，实现目标成本的关键举措是什么？
定制物料庖丁解牛降本（下）
采购需要关注三个问题
1、模具的费用要单独核算和显性化
2、用量大的物料要在两家以上供应商同时开模认证，确保由两家供应商供货，形成竞争格局
3、做好模具和原材料聚量降本的提前布局
定制物料量产后的降本总思路
庖丁解牛
建立成本模型
数据分析
校准目标价
横向取长补短，纵向深度挖掘
驱动供应商改进达成目标价格
定制物料降本的四大要点
1、研发阶段以目标成为牵引，设计可制造、可量产及提升良率的方案，绕开研发设计三大陷阱，同时战略供应商早期介入，共同构建健康的成本DNA
2、开发阶段以满足业务需求为基础，提前做好定制物料量产后的降本规划、开发模具和原材料聚量持续降本的布局
3、量产后定制物料要以“庖丁解牛”模型定基线，牵引不断优化目标成本、深度挖掘降本机会
4、物料生命周期里，企业要与供应商协同做好需求预测、齐套管理避免成本浪费
思考题
输出一个案例，分析说明应该如何“庖丁解牛”设定定制物料的成本基线
“海鲜价”物料怎么降价？
“海鲜价”物料是指那些价格随行就市、波动变化特别大的物料。
“海鲜价”物料分为两类：
1、价格波动有预见性、有规律的物料
2、受外界影响巨大的事件驱动（黑天鹅事件），导致价格波动的物料
“海鲜价”物料采购如何进行成本管理？
首先，与“海鲜价”物料供应商建立长期合作尤为重要，要有“携手共进”的管理理念
其次，对“海鲜价”物料的价格反应要快，能力构建在自身
成本管控的核心是要追求“比竞争对手价格涨得慢、降价降得快”
通常有什么方法实现“海鲜价”物料的成本管理呢？
1、与供应商提前签订了年度框架协议，通过契约锁量，确保80%需求有相对稳定的供应
框架协议是企业基于需求预测承诺采购量的契约
2、摸清行业游戏规则、确定时机，有效把握采购价格
3、利用各种渠道，第一时间获取价格波动信息并快速决策，合理调节库存水平管控成本
1、战略合作策略倾斜
2、专业分析掌握先机：随时关注市场行情，先知先觉
1、先分析行业第三方报告了解趋势和价格拐点
2、找到触发价格波动的影响要素
3、分析企业历史价格变化因素和潜在拐点
4、判断大致的价格波动幅度
3、”双快“（信息快、决策快）应对价格波动
了解行业价格趋势、出现价格拐点的可能性和时间点
用提前囤货等方式调节库存水位、减少“海鲜价”物料涨价损失和供不上货风险
4、在调节库存水位应对价格波动时，需要关注一些小技巧
1、预判“海鲜价”物料供应小于需求时，要抬高库存水位稳价格
2、预判“海鲜价”物料供应大于需求时，用采购量结算撬动降价
3、大宗物料“指数联动”定价方式稳供应
小结
通过对企业自身库存水位调整，把控好囤货启动点、囤货量的调整节奏，并管控好风险，在满足交付的同时，应对并管理好“海鲜价”物料价格的波动。
思考题
1、结合自己企业的业务现状，总结哪些采购品类属于“海鲜价”范畴
2、结合本章节的方法，对本企业“海鲜价”物料的价格管控手段进行策划和实施，并输出实践案例
软件如何降价？
软件产品在企业的应用，按照用途和使用场景通常分两种
IT类应用软件
Office
ERP
OA
CRM
第三方平台软件
技术开发设计软件
产品解决方案管理软件
软件降本的方法
先了解它的成本构成及报价模式的特点
软件产品几乎没有硬件制造成本，卖的主要是知识产权和运维服务；主要成本就是开发、运维成本和产权管理成本；商务报价主要由使用量（用户数）+业务组合+付款模式决定
有哪些比较典型的方法，可以针对软件的商务特点，帮助企业解决软件的降本问题呢？
一、整合需求，创造竞争并解决“聚量”的问题。
1、针对企业产品技术开发及产品销售解决方案
1、以需求整合换取了未来更大格局的降价
2、事先决定的份额分配规则，按场景打包分配
3、通过产品试用的性能评估，布局竞争氛围
2、针对企业内部办公及管理使用的软件采购场景
拉长了现有软件的采购周期
优化了采购需求方案组合
软硬件采购绑定
二、抓住优质软件厂家的业绩考核规律，利用合理的签约时机，实现降价诉求。
A公司TopN软件采购策略
对于重大软件合同签订要提前组织策划
1、启动时机要选准
2、行情分析要扎实
3、知己知彼定策略
4、最终一刻见成效
三、付款条款与折扣绑定，用现金流换取更好的商务折扣。
四、利用合同续签等机会，持续优化商务条款，获得服务溢价。
限定的商务价格+增加相应的服务内容=软件降价
五、软件采购，要合理规避侵权或审计风险。
关注软件的使用范围和应用场景界定，避免出现侵权或审计的风险。
严格管理应用场景，避免侵权或审计带来的不可估量的成本风险
六、大胆尝试商业模式创新，获取降本机会。
“软件买断”模式，即一定时间内用采购额买断厂家的软件产品及维保服务，不再按实际用户数量付费
“软件买断”模式的成功要点：
1、前期策划，合理测算自己未来的需求量
2、洞察分析供应商的关键人物诉求，找到合理契机推动新模式落地
软件降本可以从下面几方面考虑：
1、扩大采购量
2、优化服务组合
3、拉长采购周期
4、优化合同条款
5、商业模式创新
思考题
结合上述降本方法，贵公司的软件采购还有哪些改进空间和有效措施？
存货-抓住看得见的现金流
减脂-降低存货成本，管控运营风险
制造型企业存货问题体现在两个方面：
1、存货规模大
企业为了规避市场波动、产能不足、物料采购周期长等问题，就加大备料和备货数量
2、存货流动慢
流经节点多，各节点内流动缓慢，超期多，衔接不紧凑
解决方案：
方案一：通过与上下游协同，将存货合理分布在产业链，使存货管道变窄并控制流入的节奏，达到控制存货体量的目的，我们称之为减脂。
方案二：通过内部协同，成本与工艺优化，减少存货流转节点，提升在管道内的流速，达到快进快出的目的，我们称之为增速。
如何通过供应商的确定性应对市场的不确定性？
设立安全库存，建立供应柔性，定期审视安全库存确实可以改善
优秀实践经验
关键措施：推行VMI（寄售库存）模式
降低存货成本，管控运营风险四大招：
第一招：活用VMI，降低原材料存货体量
物料转移给供应商，生产线接受使用后算存货
第二招：将存货合理分布在供应商不同生产环节也称供应商多级备料
第三招：通过生产模式的转变—巧用代工模式，实现在制品存货转移给代工厂
产品定位
高端：坚决不能委外加工，迫不得已时考虑非核心部件委外加工
中端：成熟期和大部分部件委外加工
低端：小批量试制，全产品委外加工
生命周期
导入期
爬坡上量
成熟期
生命周期末
代工范围
核心部件
非核心部件
第四招：自提、直发模式缩短产成品在运输环节的存货管道
存货管道变窄缩短方法：
1、自提模式：借助客户自身的物流在供应商的生产地点提货，客户一旦提货存货就转移
2、代理/渠道自提：由代理/渠道自提找物流、货代提货，必要时要通过物流部门给予一定的支撑
3、直发模式：借助代工厂的物流能力，将产品直接送到客户的指定仓库
思考题
内部协同需要哪些角色，哪个部门适合牵头？
提速-降低存货成本，管控运营风险
提速-降低存货成本，管控运营风险五方法：
一、在物料上，选用“爆款物料”，提升物料流速
产品生命周期管理三步曲
1、新产品：在新产品开发阶段评估物料通用度，控制专用物料、定制料的导入，保证选择大路货，并设立物料复用指标，不达标的暂缓研发进展
2、老产品：针对老产品定期审视大路货替代专用、定制物料的进展
3、部分老产品：加速清货退市
二、通过“一个流生产”实现存货提速，缩短生产周期
采用传统生产模式→追求部分关键工序的最大效率→集中生产部分半成品→前面半成品等待时间较长→后面整机装配时间不够→供应不及时
按一个流模式指导优化工序和产线，并调整排产计划逻辑，实现“物料上线即产品下线”，生产周期得到改善提升
设立部分在制品的小规模水位仓
三、在物流方式上结合整体成本，选择合理的运输方式
结合整体成本，选择合理运输方式来提升物流段存货的流速
四、建立仓库流通加工能力，提升产成品的流速
产成品、模块/组件种类减少；实现产品上多客户共用，提升流速（一箭三雕）
最终实现区域整体的存货流速提升
整体仓库面积缩小
保证“X"天准时供货
各段之间流速提升≠整个管道流速提升
五、需要有全流程统筹的角色管理存货，进行端到端的管理
市场竞争因素
淡旺季因素
产品是否为“爆款”
思考题
1、在您企业中，存货及存货成本管理有哪些问题，有哪些存货管理机制和长效措施，实施过程存在哪些困难？
2、基于您企业的情况，结合课程中讲述的方法，你觉得要从哪些方面入手管理存货成本？
3、在您的企业中，需要哪些角色参与到存货的成本管理中？
物流-疏通成本“毛细血管”
物流成本改善-向仓库管理要利润
如何向仓库要利润？
1、仓库资源的规划与整合
如何规划和整合仓库资源？
运输工具严重不足
仓库和线体分布较为分散
配送物流路线复杂交错
缩减仓库规模，提升物流能力和效率
1、整合从计划到订单履行全流程物流活动，明确物流管理责任主体
2、整合全国各个渠道的仓库缩减渠道层级
3、改变现有物流模式对仓库进行统一配送
2、仓库内部精益改善
仓库管理的目标是确保库存安全、运作高效，从仓库工艺规划、路径设计到收存发作业流程，每一个环节的背后都渗透着效率、安全
物流精益改善的目标就是消除无需求的积压和多余的库存，实际不需要的流动加工程序、以及不必要的物料移动
1、盘活资源，快速流通
拣料
库区货位规划设计
物料编码管理
作业流程设计
现场各类资源调配
人员操作技能
配套软件漏发，光盘找不到，分析回溯原因
1、光盘没有单独编码，无系统入账
2、员工工作疏漏，遗忘光盘
3、仓库没有分区，货物摆放混乱
4、找货时间过长
整改
1、制定一套临时编码规则
2、重新划分库区，将存储区与作业区分开
3、增加现场作业调度角色和职责
2、作业标准化，“量到质”的转变
1、提升车间拣料、理货等作业效率
2、提高库存准确率
3、减少出入库错货、丢货现象
4、提升海外仓储管理能力
5、培养本地优秀的物流管理人员
3、仓储管理信息化
如何用仓储管理信息化来提升效率？
仓储管理信息化能解决什么问题？
库房比较活跃忙碌物料员工作特点：1、电话多，咨询进度需给予优待；2、骨干事务多；3、其他非拣料事项多
通过仓储管理信息化转化为生产力
作业进度可视，作业指令和资源调度自动化
异常和风险预警
现场管理可视化
如何做好信息化？
1、需求是关键
报表设计由运营部门主导，业务部门要充分参与设计过程
2、核心是数据
基础数据的来源要唯一并受控，数据质量是关键，否则就是废品
3、IT技术是手段
IT技术的架构、成熟度决定了它的可用性
思考题
您的企业在仓库管理方面有哪些增效的管理改进？
物流计划-减少等待和浪费的秘密武器
接收部门
接收部门
货物大量到货会工具场地资源周转紧张，进而送货、提货车辆需长时间等待，其对应结果可能就是供应商和客户抱怨不止
发货环节
由于仓储面积可能会出现不足的情况，就需要企业租用临时仓库，但临时租用仓库的租金价却比原件翻了不止一倍
运输环节
如果前期准备不足，运费价格之家也可能高达数十倍甚至以上，同时还面临着由于车辆资源不足导致的长时间等待，车辆装载率低、返空率高等问题进而造成大量的资源浪费
物流计划
提前协调物流场地、设备、人力等资源，安排好物流活动，做好采购物料、生产物料、销售成品等的接收、存储和快速流转，减少浪费现象的产生。
什么是物流计划？
中长期物流计划：涉及宏观规划，又称物流资源计划
一般会涉及到运输、清关、仓储、配送等各个节点和路径所需要的人、财、物等资源，需要话费较长时间来进行准备
仓库建设/租赁计划
运输资源储备计划
设备工具采购计划
操作人力储备计划
短期物流计划：涉及具体执行，又称物流履行计划
计划时长一般小于6个月，通常会将运输、清关、仓储、配送各项物流活动的具体执行纳入短期计划
入库拣料计划
供应商送货接收计划
出库物料拣料拣选逻辑
顺序，设计拣料路径
货物存储区域规划设计
出库装载计划
出库顺序
车辆装载工艺
运输配送计划
运输路线设计
中转装卸计划
客户收货计划
对内
受采购、生产、销售等相关环节的业务规划、履行计划波动影响
对外
受供应商、客户等物流履行能力影响
怎么才能做好物流计划？
1、供应商端
供应商要将送货的批次安排、货物类别、货量、送货线路、预计到货时间、车型等信息提前传递给企业物料部门，当多个供应商同时送货的时候，企业就可以依据供应商之前提供的送货信息提前对仓库货位、卸货转运车辆、人力等进行统筹安排，做好接收与送货的衔接
2、采购环节
中长期计划
依据企业采购策略进行
供应商布局情况、货量增长情况
原材料/组件HUN的选址和扩容
仓库内部存储
流通加工能力设计
来料检验设备
人力储备
短期计划
依据采购PO的节奏、周期、货量变化等进行
预知物料到货情况
制定物料接收、存储计划
3、生产环节
中长期计划
依据生产中心的中长期规划进行
制定有关原材料仓、半成品仓、成品仓等物流网点的布局
计划物流设备工具、人力的储备
设计物流的路径规划
短期计划
依据短期生产计划来制定物料配送转运计划
4、销售环节
中长期计划
依据销售策略
客户布局
配送中心、渠道仓库布局设计
选址、扩容
内部存储、拣料、流通加工能力
运输、清关资源储备
销售量增长
短期计划
销售订单数量
货量
物流履行计划
运输
清关
配送
客户需求
5、客户端
企业要预先知道客户的收货地址、收货时间、客户仓库布局、客户货物编码与生产货物编码的匹配关系等对接信息
提前做好送货线路的规划、统筹货物装车的先后顺序，最大化利用车厢容量，避免返空放空等，这样才能最大程度上减少不必要的等待和浪费
思考题
供应链各个环节包括供应商和客户，与物流计划的关系是什么？
物流“自营”还是“外包”划算？
专业物流管理四要素
物流专业组织和人员
物流流程体系
物流信息系统平台
物流设施设备工具
“自营”
自己招募组建专业物流组织
建立自己的物流流程体系
自己设计开发物流信息系统
自行购买或租赁物流设施设备工具
“外包”
如果企业将物流管理的全部或者其中几个要素外包给第三方物流公司去管理，再通过跟第三方物流公司签署外包协议，来约定需要遵守的相关流程和规则，以及合作、结算方式的经营模式就称为外包。
哪种物流经营模式更具性价比呢？
物流外包
这类企业的核心业务不在物流，所以它们更偏向把物流管理转嫁给第三方公司，这样既能省去物流部分的管理投入，也能降低企业自身对于物流管理能力的要求，企业也无需投入大量物流资产，包括仓库、运输车辆等，是一种轻资产的方式
物流外包模式存在的问题
物流信息传递不及时或沟通不顺畅
企业对物料业务的管控力度也会被削弱
第三方公司可能会存在一定经营风险
企业可能就此埋下损失隐患
从管理业务变为管合作方，对专业物流组织要求不高
轻资产。物流资产设备投入成本低，灵活度高
业务管控力度弱，信息获取、问题处理不及时，存在经营风险
物流自营
对专业物流能力要求高，管控直接有效
重资产。物流资产设备及人力投入成本高，灵活度低
信息获取简单快捷
现实中企业采用的物流模式大致可以分为三类
第一类：纯物流自营
1、物流管理是企业的核心能力
2、重物流资产型企业
3、物流能力提升是未来建设重点
第二类：自营和外包混合
1、物流不是企业的核心价值，或未来发展重点从物流业务向其他业务转移
2、物流业务较多，物流资产和人员较多
3、部分物流业务与产品或区域外包，如保留仓储自营，运输外包；生产物流自营，销售物流外包；国内自营，海外业务外包等
第三类：纯外包
1、物流不是企业的核心价值，属于服务支撑型业务
2、中小型企业建设阶段，如以研发、销售为主，供应链为辅
3、物流业务较少，物流资产不多，物流部门人员少
因此，对于不质的企业，或处在不同发展阶段的企业，根据物流在企业中的价值定位采用合适的物流模式，才是成本最优的选择。
未达成降本目标，大批服务商选择弃标等，是什么原因造成上述情况？
1、招标策略及实际运作聚焦降单价，与供应商协同共赢不足
2、外包物流管理能力不足，降本优势无法体现
对于物流自营和外包来讲，到底需要具备哪些核心物流能力呢？
物流自营模式
物流规划能力
物流履行能力
物流工艺工程设计
信息化管理
运营管理
物流外包模式
管控第三方物流服务商的能力
物流规划能力
信息系统建设能力
运营管理能力
物流能力构建是降本的关键
总结
1、根据企业所处发展阶段，及物流在企业现阶段的价值定位，选择合适的物流模式
2、在不同物流模式下，做好相应的能力建设，发挥资源优势，才能真正达到最佳的成本控制目标。
思考题
企业如何通过选择不同的物流模式达到降本的目标？
制造-做懂设计的工匠
缩减部件种类数量，降低制造成本
制造降成本三大宝典
宝典一：通过产品设计，减少部件种类数量
1、减少多品种、小批量产品的种类
导致型号数量火箭式上升的原因
（1）市场更新换代快
（2）客户定制需求多
（3）细分市场竞争激烈
第一招：通过市场价值分析来控制产品型号种类
第二招：开展模块化设计减少部件种类
平台化：使用同一品牌的积木
归一化：相似的积木归成一种
标准化：标准件积木以供多个产品使用
通用化：通用积木容易买到替代品
组件化：将部分积木块打包组装成预制件
思考题
1、从模块化和归一化角度，贵公司的产品与部件的种类有哪些减少的空间，从市场、研发、制造等视角如何开展？
2、当前产品制造工艺是否通用、成熟、先进？
3、在增加制造柔性方面，有哪些可改进点？
如何设计合理的制造模式，降低制造与库存综合成本？
宝典二：设计合理的制造模式，降低制造与库存综合成本
1、产品模块化设计和制造工艺的进步是驱动制造模式优化的两个关键要素
2、选择什么制造模式，并不是一成不变的
怎样设计合理的制造模式？
将产品加工为成品的制造过程做到简单、快速、综合成本最优
制造模式一：PTO
按订单挑拣后发货，部件提前生产做好库存
制造模式二：ATO
制造商在工厂提前做好半成品库存，当客户订单下达后，再把这些库存做成成品
制造模式三：MTO
部件种类多且是定制化的产品
订单下达前不适合提前做半成品或成品库存
订单下达后才启动从原材料——成品的制造过程
在满足客户货期与质量的前提下，采用那种制造模式更好？
实现制造成品和库存成本综合最优
倒逼产品进行模块化设计与制造工艺改进
思考题
贵公司按产品系列分，当前分别属于哪种制造模式，是否最优，如何改善？
如何将产品的制造工艺和质量做到极致？
宝典三：将产品制造工艺和质量做到极致
关键要素
1、制造要参与开发过程，开展可制造性设计降成本
制造要参与的产品开发要点
1、早介入、早识别、早准备
2、在产品开发中构建降成本设计，优生优育
2、开展生产线设计，做好工序时长平衡，各工位间节拍稳定，流水线生产
3、在工序中构建好制造质量、减少质量返工成本损失
思考题
1、如何改进产品的可制造性设计来降成本？
1、精益生产的核心是消除一切等待与浪费，贵公司有哪些等待与浪费现象，应如何改进？
质量-为降本保驾护航
质量护航秘籍之扼杀供应商的“小心思”
四道防线
第一道防线：定规则
第二道防线：强检验
需要引起警惕的三种情况：
第一种情况：原材料或某一关键程序的成本在物流总成本中占比很好
第二种情况：测试良率低的电子物料，报废或维修成本高
第三种情况：某些工序如果外包、转包，将会带来成本收益
第三道防线：抓飞检
第四道防线：严追责
思考题
1、杜绝供应商弄虚作假偷工减料有哪些办法？
2、结合自己公司的业务实际，后续要开展哪些工作呢？
质量护航秘籍之保“鲶鱼”快速补位
什么样的“鲶鱼”值得保？
有意愿
有技术能力
有符合公司需求的产品
合格的“鲶鱼”要满足的必要条件
1、在某一个物料子品类有适合公司需要引入的产品或工艺
2、有一定的技术能力，包括开发能力、工艺能力、技术支持能力
3、样品和小批验证已经通过公司完整的认证，供应商有基本的质量管理体系及必要的产品质量控制能力
4、管理层有强烈的意愿与公司长期合作，承诺投入资源按公司的要求进行改善
1、定制新供应商质量体系特殊的引入标准并附加限制条件
影响度高的条款
研发流程
产品规格是否明确？
产品规格书是否经过评审？
评审的问题是否有解决方案？
供应商质量管理
是否有新物料认证测试流程？
首样认证
测试
小批量试用
批量采购
是否例行化执行？是否有效？
影响度低的条款
是否有明确的公司质量方针？
质量方针和目标是否公之于众？
是否定期宣导并被员工所熟知？
引入门槛限制条件
1、对生态链下游进行限制
2、对采购品类进行限制
3、对交付份额进行限制
2、有针对性辅导供应商改善质量体系在规定时间内达成规定目标
3、帮助供应商在产品链上建立影响力
方法论总结
“鲶鱼”上位
不仅仅是为了搅动死水
而是让供应商长期发挥作用和价值
如何保鲶鱼上位
适当优化准入门槛，降低对产品质量不直接影响的要素权重，设置限制条件
做好供应商帮扶，精准识别供应商的弱点，针对性辅导改善，规定时间内达成目标
利用在产业链上的地位，帮助弱势供应商建立影响力，最大限度地保证公司产品和服务优先级
思考题
什么样的供应商是可以为我所用的“鲶鱼”类供应商？
结合实际场景分析，质量和采购要如何扶持“鲶鱼”上位？
质量护航秘籍之杜绝“带病”量产，提升良率（上）
容易陷入的两种困境：
困境一：当采购要求供应商降价的时候，某些物料的供应商坚持不愿降价，原因是制造成本太高，无降价空间
困境二：批量交货的时候，供应商不愿意配合交付提拉，交的得越多亏得越多
良率低于预期的两种情况
一、供应商的制造良率过低，尤其是定制件物料的制造良率
二、企业的来料检验合格率低
影响良率根因分析
第一类是“带病”量产问题，既影响供应商的制造良率也影响来料合格率
”带病“量产问题的两方面原因：
1、产品的可加工性不好
2、供应商的工艺及制程管控不到位
第二类是检验标准没拉通，产生了大量不必要的物料退运、报废等额外成本
检验标准差异问题主要体现在：
供应商和企业的检验标准及检验规格、检验发放和检验手段没有拉通
改善良率的三大方法
一、杜绝“带病”量产，要改善产品可制造性
1、优化结构件设计规范
2、增加新产品开发DFP（可采购性设计）
3、以物料的试制良率作为牵引，加强批量产品可加工性
二、做好自身工艺及制程管控，并通过数据统计和分析持续改善
改善方案
1、定位关键问题
2、定位问题原因
3、推动改进
三、检验标准要做到三拉通，即拉通“产品设计-来料检验-供应商”的质量标准
检验标准包括
1、检验规格
2、检验手段
3、检验方法
思考
物料良率是影响成本的关键因素之一，拉胯的良率无法支撑降本的诉求
改善物料良率往往是一项协同工程，不能认为仅仅是供应商单方面的工作
物料质量是研发、采购、品质三位一体共同打造的，端到端组织是持续改善良率最有效的工作平台
思考题
提升物料良率有哪些方法？
结合实际业务思考，这些方法在贵公司应如何落地？
工程-解开窝工返工的降本难题
工程项目，窝工返工怎么办？
窝工返工现象产生的原因？
1、物料短缺、不能齐套交付
2、实施计划不平稳、站点准备不充分
3、项目实施中的跨区资源调配频繁
4、物流计划没有与施工计划有效协同
5、质量要求不明确，导致施工质量不合格，返工比例升高
如何解决窝工返工问题？
一、计划协同，减少浪费和等待
1、拉通“三个计划”
“安装需求计划”
“物料到货计划”
“站点准备计划”
2、平滑工程实施计划
3、合理拆分工程实施小单元
二、模式优化，减少多次施工
1、工程交付模式优化
2、物料交付模式优化
“辅料打包交付”
“辅料包工包料”
3、差异化物料派送方式
“物料集中派送模式”
“工程分包商自提”
三、施工质量管控，减少返工
1、明确并细化工程质量要求
2、过程质量检测要专业、有方法
四、抓好质量源头，细化工程实施的质量要求，提升分包资源技能
思考题
还有哪些方法可以减少工程实施项目中的窝工、返工，避免不必要的成本浪费？
实施现场，物料零碎、成本高怎么办？
工程交付中物料乱象
1、种类多
2、浪费严重
3、成本高
工程物料乱象的成因
一、产品/解决方案在可交付性设计中存在缺陷
二、项目组对现场物料需求管理的能力不足，缺乏站点物料要货模型，导致要货零散、多要或者补货等现象频发
三、工程物料供应模式不匹配，影响物料供应效率及综合成本
如何解决“物料零碎，成本高”的问题？
一、在产品/解决方案中嵌入优质的可交付性设计
1、选用通用性、标准化的物料，避免选用特殊要求和定制物料
2、实施防差错设计，减少、合并连接接口，减少物料种类和规格，避免物料零碎
3、在保证质量的前提下，降低安装难度，减少交付资源消耗，尽可能的提升效率、降低成本
4、产品具备远程故障诊断能力和调试功能等
二、提前、有效管理物料需求，严格把住源头关
1、提前进行工程勘测
2、建立物料要货模型，站点物料需求“归一化”
3、站点物料精准备货
三、优化工程物料采购模式，差异化采购降成本
四、优化物料和管理模式，提升物流效率
将工程物料”按类别派送“模式，优化为”按站点打包、按需发货“模式
加强物料收发管理，避免物料丢失/错货
少量紧急物料，授权自行采购
思考题
结合工程项目实际情况，贵司还有哪些方法和措施来解决工程物料成本高的问题？
总结篇
成本管理的中枢-成本协同管理委员会
核心价值
支撑产品盈利
构筑竞争优势
为保持合理利润的增长保驾护航
最高决策组织人员组成
成本协同管理委员会主任任
利润中心的主管担
核心人员
研发委员（CTO）
采购委员（CPO）
财务委员（CFO）
成本委员
扩展人员
子产品线总裁
制造委员
服务委员
规划代表
关键成本领域负责人
成本经理
成本协同管理委员会主要成员角色认知
委员会主任
对公司或者产品线的经营结果和利润负责
组织相关代表开展成本管理工作
对重大成本问题进行决策
对成本管理末位部门进行弹劾
研发委员
代表研发设计组织，承接产品线研发领域目标
落实研发领域成本专项工作，构筑持续降本的产品竞争力
评审产品的目标达成策略，对方案变更引起成本重大变更进行评审
采购委员
代表采购组织，承担产品领域的成本目标，落实采购领域成本专项工作
对产品的目标成本达成策略进行评审，对方案变更引起成本重大变更进行评审
财务委员
对产品经营状况进行分析
对各业务的成本目标达成情况进行度量
定期从经营的角度，给出成本改进方向的建议
成本委员
兼任成本协同管理委员会执行秘书，负责成本协同管理委员会的日常运作
遗留问题跟踪表
议题收集和安排书
专项成本工作进展报告
各产品及业务领域成本赛马状态发布
成本工程方法和优秀实践推广工作
成本协同管理委员会的工作定位：无需“做事”，只需让别人“做事”
1、目标管理
依据公司和产品线经营要去，转换成对产品线成本的要求
明确各产品成本目标，依据各产品目标对新开发产品和海量发货产品进行成本管理
2、协同运作
成本协同管理委员会为研发、采购、制造、服务等领域，提供了一个相互协同开展成本工作的场所
3、比较管理
赛马机制
4、平台构建
低成本方案专项研究
低成本资源池建设
成本模型、基线
采购成本费率建设
5、方法改进
成本工作优秀实践分享
优秀管理工程方法推广计划
6、落后激励
成本协同管理委员会的会议内
例行会议
例行会议
成本能力建设方案
成本竞争力构筑档案
关注成本能力拉通、成本管理拉通
推动成本工作措施落地
成本管理
1、各产品成本工作进展和问题（重大汇报异常产品和项目）
2、各产品和领域成本赛马状态
3、产品和项目成本异常重点汇报
成本决策
1、产品DCP（决策评审点）前成本决策
2、变更导致较大成本变更的决策
平台建设
1、成本专项重点工作
2、成本能力建设
3、行业竞争分析和对标
4、成本谈判专项策划（支撑半年度采购谈判）
工程方法
引进行业优秀经验
行业成本工程方法（如VE价值工程理论方法与实践）
落后激励
指定产品和领域的成本工作专题汇报
临时会议
临时会议
产品DCP（决策评审点），需要临时决策成本结果
产品重大变更导致成本变更大，需要紧急决策的议题
成本协同管理委员会的运作机制
一般是以月度日历例行运作和特殊需求临时召开两种方式展开的，决策机制是集体决策，少数服从多数。
思考题
结合本公司实际，如何设立成本协同管理委员会以支撑成本管理工作有效运作？
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