如何制定一个高质量的年度规划思维导图

由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定重点工作。一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

计划分为两类，运营性规划和战略性规划。

运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。

以上两者要有效的结合起来。

本质上，每个人都是以自我为中心的。

全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。

华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会。有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升？

当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。

不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。

当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。

如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。

这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。

企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。

CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。

第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。

协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。

任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？

战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？

比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。

还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？

高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。

更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。

高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。

防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进；

进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。

每个人在做规划的时候，要思考的不是你想干什么，而是你应该干什么。

马云曾说：阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信，很多人到公司都和我说马云我想干什么，只有蔡崇信问我，马云你想干什么？我可以帮助你，咱们一起把它干得更好。

这是一个非常职业化的素质，不是我想干什么，而是我应该干什么，注重自己的贡献，不能沉湎在自己的喜好当中。

每一个人的工作成果都不是直接卖给客户的，所有的部门的产出都需要大家协同，当你的工作成果被其他人使用以后，才有价值。

在做规划的时候要思考谁会使用你的成果？他们对我有什么需求？他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西？

我们在定目标的时候要有一定的想象力，而不是追求十拿九稳，限制了自己的潜能。

好的目标要有挑战性，高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。

对个人也是这样，走出舒适区，走出惯性，想一些新的办法实现它，这中间就有很大的机会。

每个人要认识到在职业生涯当中，让自己有机会挑战一些高难度的目标，是自我发展最好的方式。相比较而言，最难的是在这个事情上面磨练自己。