有效的部门年度计划思维导图

➢重视程度不够。企业把年度计划看成是一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下制定的年度计划，必然会流于形式。

➢ 部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在自身角度上规划，注定徒劳无功。

➢目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的业绩数字。年度计划变成了一个表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责的罗列，这种计划基本毫无意义。

➢目标有量化，没依据。没有科学分析内外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状资源的匹配情况，指标只是领导随口喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。

➢目标有依据，缺统筹。有了合理的公司级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据SMART原则（目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的）将指标分解下去就叫年度计划。

➢目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，如果没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。

➢计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，如果没有相匹配的薪酬跟进，累死人力资源部门也无能为力。

➢计划有资源，缺执行。一项计划能否落实到行动上，很大程度上取决于个人的意愿或决心。譬如计划了N次的锻炼身体，不是做不到，而是想不想真正去做。

➢计划有执行，没监督。俗话说，部属不看你要求的，只看你检查的。如果经营目标没与部门主管和员工的薪酬挂钩，计划制定的再漂亮都没用。除非员工的素质到了无为而治的程度。

➢计划有监督，缺纠偏。计划与现实100%相符，谁也做不到，包括各种新政策的出台等，这就需要在执行过程中及时偏差，因此月度、季度的计划检讨非常必要，通过对一段时间数据的统计、分析、总结，就可找出差距，并能持续改善。

➢成立统筹性管理组织。由于年度计划制定是一个相对庞大的系统工程，需要站在企业整体的角度进行统筹规划，而且涉及到企业的方方面面，不仅工作量巨大，期间还不能影响到正常的工作。

➢确保公司级目标合理。只要上面公司级目标合理了，才会有合理的部门目标。因此，制定企业的年度目标时，要结合企业的使命、愿景、近几年的历史数据、同行业的数据、市场趋势分析、内部资源分析和企业的发展要求等等方面。

➢学会制定年度计划的方法。在年度计划制定时，由于计划制定者未必受过战略规划的专业训练，因此需要事先培训数据如何统计、比较、差距分析、趋势判断、独立性原因寻找以及目标如何制定、标准如何确立、措施如何拟定等。

➢任务的合理安排。包括提前提供各部门所需的数据（如各规格销售额、成本数据、部门费用、质量数据、服务满意率、供货周期、物料周转率、人员流失率等等，都需要相应专职部门提供给使用部门）。

➢计划项目的合理设置。每个部门都有N多的工作项目，如果将这些工作都事无巨细的罗列，只会顾此失彼，舍本逐末。

➢项目的目标要量化。在管理上，几乎没有不可量化的指标。没有量化，意味着没法公正客观的考量，更没法进行考核。在制定时，可以结合企业的要求指标、部门历史数据、自身要求等，最好同时设置挑战和保底两个目标，以激发团队的潜力。

➢划分阶段目标要合理。部门的年度目标是指全年需达成的目标，还需进一步分解到每个月份，只要每个月的目标达到了，全年的目标自然也就实现了。

➢计划任务要落实到个人。如果只是“大锅饭”式的目标，很难激发起每位员工的责任心和积极性。因此在部门年度计划确定后，部门内部还需要再次细化分解，将指标、措施和完成时间等尽量落实到每一位员工身上。

➢资源需求表和预算表的跟进。往往目标越高，需求资源也会越多。毕竟巧妇难为无米之炊。因此，在年度计划后面最好同时附有完成目标任务需要匹配的资源需求计划表和预算表，与年度计划一同批准。

➢考核和改善体系的跟进。任务目标确定后，薪酬和考核体系需同步跟进。为防止部门各扫门前雪，可采取“大饼分小饼”的考核方式。

➢增强员工对完成指标的信心。如果经历了上面第二部分的充分研讨，一般来说，制定的目标大家都比较能够接受，只是不同的人信心不同而已。

➢提高员工完成任务的决心。部门年度计划制定完后，最好举行一次誓师大会。

➢措施的有效跟进。部门的周计划要以年度计划为纲，以防工作跑偏，同时跟进相应的考核体系。

➢确保全力以赴。一个人只有在竞争中才能激发出斗志和潜力。因此，为了确保全员全力以赴，可以参考竞技场和手游的原理设计出一套适合业绩竞争的竞赛和晋级机制。

对年度计划的制定要足够重视

确定目标的合理性

确保内容的可行性

确保讨论的充分性

避免指标成为讨价还价的砝码