PMBOK第七版 一、项目管理标准 1，引论 1.1《项目管理标准》的目的 为了解项目管理及其如何\n实现预期成果提供了基础\n 适用于任何行业\n适用于任何地点\n透用于任何规模\n适用于任何交付方式(预测型、混合型思维导图

信息流 当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统\n最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调 2.2 组织治理系统 治理如何支持价值交付系统 提供一个框架，包含指导活动的职能和流程，\n包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决 策能力等要素。 提供一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险 2.3 与项目有关的职能 项目交付是由人驱动的 不同角色 提供监督和协调 包括开展监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉 提出目标和反馈 提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导 客户 提出项目申请或提供项目资金的个人/群体 用户 将直接使用项目可交付物的个人/群体 引导和支持 鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感 开展工作并贡献洞察 提供生成产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验\n可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作\n\n 工作方式 集中办公 虚拟团队 运用专业知识 提供与项目有特定主题相关的知识、愿景和专业知识 提供业务方向和洞察 指导并澄清项目方向或产品成果 提供资源和方向 推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景和期望 维持治理 批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展 2.4 项目环境 影响项目和价值交付的内外部因素 内部环境 过程资产 工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源 治理文件 政策和流程 数据资产 以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件 知识资产 项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识 安保和安全 针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践 组织文化、结构和治理 愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、\n等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范\n\n 设施和资源的地理分布 工作地点、虚拟项目团队和共享系统 基础设施 现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能 信息技术软件 进度计划软件、配置管理系统、\n在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统 资源可用性 签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议 与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、\n获得批准的供应商和分包商，以及时间线 员工能力 通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识 外部环境 市场条件 市场状况包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标 社会和文化影响与问题 政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念 监管环境 与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规 商业数据库 标准化的成本估算数据和行业风险研究信息 学术研究 行业研究、出版物和标杆对照结果 行业标准 与产品、生产、环境、质量和工艺有关 财务考虑因素 汇率、利率、通货膨胀、税收和关税 物理环境 工作条件和天气等 2.5产品管理考虑的因素 产品 可以量化的生产出的工件 最终制品/组件制品 产品管理 产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，\n以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务 产品生命周期 引入 成长 成熟 衰退 3，项目管理原则 项目管理四大价值观 责任，尊重，公平，诚实 十二原则 管家式管理 3.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家 组织内 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值 承诺并尊重项目团队成员的参与,包括薪酬、机会获得和公平对待 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源 了解职权、担责和职责的运用是否适当，(特别是身居领导岗位时) 组织外 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用 组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响 提升专业化行业的实践水平 隐含的职责 诚信 管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德 关心 营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及\n让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑 可信 在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权 合规 遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求 团队 3.2 营造协作的项目团队环境  团队共识 一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，\n并通过个人和项目团队的承诺予以维护 组织结构 项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系 过程 项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程 澄清角色和职责可以改善团队文化 职权 在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、\n应用项目资源、支出资金或给予批准的情形 担责 对成果负责的情形。担责不能由他人分担 职责 有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行 干系人 3.3 有效地干系人参与 干系人 可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，\n以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织 干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果 干系人影响项目的许多方面 范围/需求 增加、调整或删除范围和/或项目需求 进度 提出加快交付的想法/放慢/停止交付关键项目活动 成本 帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制 项目团队 限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员 计划 为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作做出变更 成果 开展或阻止实现为期望成果所需的工作 文化 建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点 收益实现 制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值 风险 界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动 质量 识别和要求提供质量需求 成功 定义成功因素并参与对成功的评估 管理干系人过程 识别 分析 参与 价值 3.4 聚焦于价值 价值 价值是项目的最终成功指标和驱动因素 项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要 价值聚焦于可交付物的成果 商业论证 商业需要 提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对\n执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利 项目理由 它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要 商业战略 商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关 系统思考 3.5 识别、评估和响应系统交互 系统是一组相互作用且相互依赖的组件，\n它们作为一个统一的整体发挥作用 系统体系 一个项目可在其他较大的系统中运作，一个项目\n可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件 支持系统视角的技能 对商业领域具有同理心 关注大局的批判性思维 挑战假设与思维模式 寻求外部审查和建议 使用整合的方法、工件和实践，以便\n对项目工作、可交付物和成果达成共识 使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应 主动管理整合，以帮助实现商业成果 领导力 3.6 展现领导力行为 领导力 领导力并非任何特定角色所独有 包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为 职权 向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全\n面履行职能 指行使权力的权利，通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人 领导力风格 专制型 民主型 放任型 指令型 参与型 自信型 支持型 共识型 裁剪 3.7 根据环境进行裁剪 适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功 裁剪 裁剪什么？ 对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整 对适当的框架进行裁剪 要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件 考虑的因素 商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性 谁来裁剪？ 项目团队和PMO一起，并考虑治理因素 质量 3.8 将质量融入到过程和可交付物中 质量 质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度 包括满足客户陈述或隐含需求的能力 质量维度 绩效 一致性 可靠性 韧性 满意度 统一性 效率 可持续性 质量活动的目标 快速将可交付物移至交付点  预防可交付物的缺陷或及早识别它们，以避免或减少返工和报废 复杂性 3.9 驾驭复杂性 复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目\n或其环境的特征 复杂性来源 人类行为 人的行为、举止、态度和经验的相互作用 系统行为 项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果 不确定性和模糊性 模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态 不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识 技术创新 技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆 风险 3.10 优化风险应对 定义：一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件 可能发生，也可能不发生 项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口 适应性和韧性 3.11 拥抱适应性和韧性 适应性是指应对不断变化的情形的能力 韧性由两个具有互补性的特质组成：\n吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力 变革 3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革 变革来源 内部 需要新的能力或应对绩效差距 外部 技术进步、人口结构变化或社会经济压力 二、项目管理知识体系指南 1，引论 项目管理原则与项目绩效域的关系 2，项目绩效域 2.1 干系人绩效域 干系人 能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为\n会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织 干系人分析 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益\n的一种方法 干系人参与 干系人识别 直接干系人 间接干系人 理解与分析 考虑因素 权力、 作用、态度、信念、 期望、影响程度、 与项目的邻近性；\n在项目中的利益、 与干系人和项目互动相关的其他方面 记录已识别相关方的信息：相关方登记册 了解和分析干系人是一项持续进行的行动 优先级排序 权力利益方格 持续进行 聚焦于权力和利益最大的干系人 参与 与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策 软技能 积极倾听 人际关系技能\n\n 冲突管理\n 创建愿景\n\n 批判性思维 沟通类型 沟通方式 推式 发送给干系人的沟通信息\n备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件 拉式 内部网、运行互联网搜索、使用在线储存库 交互式 对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示 监督 干系人变化 新识别 退出 干系人态度/权力 在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督 干系人满意度 对话 问卷调查（人多） 项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口 更新干系人参与方法 2.2 团队绩效域 项目经理 由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人 项目管理团队 直接参与项目管理活动的项目团队成员 项目团队 执行项目工作，以实现项目目标的一组人员 项目团队的管理和领导力 集中式管理和领导力 分布式管理和领导力 自组织团队 服务型领导力 消除障碍 解决问题 消除可能妨碍项目团队工作的障碍 避免分心 使项目团队免受内部和外部分心之事影响 鼓励和发展机会 提供相关工具和鼓励 奖励他们的出色工作 团队发展的共同方面 愿景和目标 角色和职责 项目团队运作 指导 成长 项目团队文化 项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的\n环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通 透明 诚信 尊重 积极的讨论 支持 勇气 庆祝成功 高绩效项目团队 开诚布公的沟通 共识 共享责任 信任 协作 适应性 韧性 赋能 认可 领导力技能 建立和维护愿景 项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，简要描述理想的未来状态 共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行 良好的愿景应该清晰、简明和可行 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括  描述可实现的最佳成果 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面  激发人们对实现成果的热情 批判性思维 识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题 批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维 批判性思维（尤其是在应用于发现过程时）可以包括概念想象力、洞察力和直觉\n\n 它还可以包括反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知” 激励 了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素 与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果 人际关系技能 情商 自我意识 进行现实的自我评估的能力 包括了解我们自己的情绪、目标、动机、优势和劣势 自我管理 也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力 社交意识 涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受 包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力 社交技能 管理项目团队等群体、建立社交网络、\n寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系 决策 可由项目经理和项目团队单方面做出 速度快，容易出错 基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处 项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式 冲突管理 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重 聚焦于问题，而不是针对人 聚焦于当前和未来，而不是过去 一起寻找备选方案 裁剪领导风格 特定类型项目方面的经验 项目团队成员的成熟度 组织治理结构 分布式项目团队 2.3 开发方法和生命周期绩效域 定义 可交付物 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力 开发方法 在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或结果的方法\n例如预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法\n\n 节奏 在整个项目期间所开展活动的节律 项目阶段 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付物的完成为结束 项目生命周期 项目从开始到结束所经历的一系列阶段 开发、节奏和生命周期的关系 项目可交付物的类型决定了如何进行开发 可交付物的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏 可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段 交付节奏 项目可交付物的时间安排和频率 一次性交付 项目结束时交付 多次交付 一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付 按顺序交付(串行) 每个阶段/模块必须在前一个阶段/模块完成后才能开始 如新药开发项目：临床前提交—第1 阶段临床试验结果—第12阶段临床试验结果—第13阶段临床试验结果—注册和上市 单独交付 项目被分解成若干个相对独立的模块或组成部分 每个模块/组成部分被视为一个单独的小项目，拥有自己的生命周期和交付时间表 允许在项目的不同阶段进行调整，以适应变化的需求或环境 如更新建筑安全措施的项目：进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码门禁盘等 定期交付 按固定的交付进度计划进行 每两周/每月/每两月内部交付，定期向市场发布 开发方法 预测型/瀑布型 适用场景 在项目开始时就可以定义、收集和分析项目和产品需求时 涉及重大投资和高风险，可能需要频繁审查、改变控制机制以\n及在开发阶段之间重新规划时 混合型 适应型方法和预测型方法的结合体 迭代型 尝试通过不同的想法澄清范围、方法和需求 增量型 逐步开发特性和功能 适应型/敏捷 适用场景 需求面临高度的不确定性和易变性的影响 可能在整个项目期间发生变化时 团队根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，\n估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作以不断确定范围 选择开发方法的考虑因素 产品、服务或成果 创新程度 需求确定性 范围稳定性 变更的难易程度 交付选项方案 风险 安全需求 法规 项目 干系人 进度制约因素 资金可用情况 组织 组织结构 文化 组织能力 项目团队的规模和所处位置 生命周期和阶段的定义 可行性阶段 确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果 设计阶段 通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物 构建阶段 通过整合的质量保证活动实施构建可交付物 测试阶段 在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查 部署阶段 项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成 收尾阶段 项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同 2.4 规划绩效域 基本概念 估算 对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间 准确度 在质量管理体系中，“准确度”是指对正确程度的评估 精确度 在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估 赶工 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法 快速跟进 一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展 预算 经批准的对整个项目、任一工作分解结构 (WBS) 组件或任一进度活动所做的估算 规划的概述 规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物 高层级规划可以在项目批准授权之前开始 规划的变量 影响项目规划方式的变量 开发方法 项目可交付物 组织需求 市场条件 法律或法规限制 交付 首先要了解商业论证、干系人需求以及项目和产品范围 产品范围 某项产品、服务或结果所具有的特性和功能 项目范围 为交付具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作 范围交付方法 预测型 高层级项目可交付物(章程、需求文件、需求跟踪矩阵)——范围说明书和/或工作分解结构 (WBS) 适应型 愿景——产品路线图——产品发布计划——迭代计划——每日计划 估算 4种因素 区间 准确度 精确度 信心 有不同的展示和/或调整估算的方法 确定性估算和概率估算 绝对和相对估算 基于工作流的估算 调整对不确定性的估算 进度 预测型方法  步骤 将项目范围分解为具体活动 按顺序排列相关活动\n\n\n 估算完成活动所需的人力投入、持续时间、人员和实物资源\n\n 根据可用性为活动分配人员和资源\n\n 调整顺序、估算和资源,直至达成一致同意的进度计划 进度压缩方法 范围不变 工期变短 赶工 加资源(人/设备)、批准的加班、加急费用 快速跟进 串行改部分并行 缩小范围 活动的逻辑关系 FS 结束-开始 SS 开始-开始 SF 开始-结束 FF 结束-结束 依赖关系 强制性依赖关系 选择性依赖关系 外部依赖关系 内部依赖关系 适应型进度规划 增量规划 时间盒 定义：较短的固定时间段，工作将在其间完成，如1周、2周、1个月 每个时间盒中的工作都是基于优先级排序的待办事项列表 项目团队会确定他们在每个时间盒中可以完成的工作量，对工作做出估算，并进行自我管理，以便完成工作\n\n 在时间盒结束时，项目团队将展示已完成的工作 预算 项目预算是从商定的项目估算演变而来的 应急储备 应对已知-未知风险（已识别 未知影响） 项目经理管理 管理储备 应对未知-未知风险（未识别 未知影响，突发情况） 需要走变更，获得高级管理层批准 项目团队的组成和结构 集中办公 虚拟团队 沟通 沟通什么？ 主要是信息传递和交流 内部信息和外部信息\n敏感信息和公开信息\n一般信息和详细信息 目的：争取干系人有效参与 规划沟通要考虑什么？ 谁需要信息? 每个干系人需要哪些信息?\n\n\n\n\n 为什么要与干系人共享信息?\n\n\n\n 提供信息的最佳方式是什么?\n\n\n 何时以及多久需要一次信息?\n\n 谁拥有所需要的信息? 沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域中描述 实物资源 包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等 实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理 规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品\n的材料库存的手段 采购 合同类型 自制或外购分析 变更 来源 发生风险事件 项目环境变化 对需求的深入了解 客户请求 变更流程 预测 敏捷 本次迭代不允许变更交付件和交付日期 把变更项添加到PB表，PO重新确定待办事项列表的优先级排序 度量指标 制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受 只测量重要的东西 一致性 规划活动和工件需要保持整合 交付承诺 分配的资金 资源的类型和可用性 项目固有的不确定性 干系人的需要 2.5 项目工作绩效域 绩效目标 有效率且有效果的项目绩效 适合项目和环境的项目过程 干系人适当的沟通和参与 有效管理实物资源 对采购进行有效管理 通过持续学习和过程改进提高团队能力 相关定义 招标文件 用于从潜在卖方征求信息、报价或建议书的所有文件 投标人会议 在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在卖方对本次采购都有\n清楚且一致的理解。也称承包商会议、供应商会议或投标前会议\n\n 显性知识 可以使用文字、数字、图片等符号进行编撰的知识 隐性知识 难以明确表达和分享的个人知识，如信念、经验和洞察 绩效要素 项目过程 做什么？ 建立并定期审查项目团队用于开展工作的过程 确定过程是否高效 过程中是否存在可以消除的浪费 谁来做？ 项目经理和项目团队 怎么做？ 过程裁剪 考虑到环境的需求 优化环境过程的方法 精益生产方法 回顾会议或经验教训 价值导向审查 平衡竞争性制约因素 使项目团队保持专注 项目沟通和参与 管理实物资源 处理采购事宜 招标过程 信息邀请书 建议邀请书 报价邀请书 签订合同 监督新工作和变更 整个项目期间的学习 知识管理 显性知识和隐性知识 执行效果检查  状态报告 通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果 过程的适宜性 证据表明，项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的。过程审\n计和质量保证活动表明，过程具有相关性且正得到有效使用 沟通有效性 项目沟通管理计划和沟通工件表明，所计划的沟通信息正在交\n付给干系人。如有少量特别的信息需求或误解情况，可能表明参\n与和沟通活动缺乏成效 资源利用率 所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明，资源正得到高效利用 采购过程适宜 采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商\n正在按计划开展工作 变更处理情况 使用预测法的项目已建立变更日志，该日志表明，正在对变更\n做出全面评估，同时考虑范围、进度、预算、资源、干系人和风\n险影响。 采用适应型方法的项目已建立待办事项列表，该列表\n显示完成范围的比率和增加新范围的比率\n\n 团队绩效 团队状态报告表明，错误和返工减少，而速度有所提高 2.6 交付绩效域 绩效目标 项目有助于实现业务目标和推进战略 项目实现了启动它们要交付的成果 在规划的时间框架内实现了项目收益 项目团队对需求有清晰的理解 干系人接受项目可交付物,并对其感到满意 绩效要素 价值的交付 可交付物 需求 需求启发 不断演变和发现的需求 管理需求 定义范围和管理变更 范围 范围分解 完成可交付物 验收或完成的标准 技术绩效测量指标 完成的定义 范围蔓延（变更） 变更控制系统 质量 执行效果检查 目标一致性 商业计划、组织的战略计划以及项目授权文件表明，项目可交付物和商业目标保持一致 项目完成度 商业论证和基础数据表明,项目仍处于正轨,可实现预期成果 项目收益 收益实现计划、商业论证和/或进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现 需求稳定性 在预测型开发中,初始需求的变更很少,这能反映出对需求的真正理解。\n在需求不断演变的项目中,在项目进展顺利之前,可能无法清楚地理解需求 干系人满意度 访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度 质量问题 投诉和退货的数量也可用于表示满意度 2.7 测量绩效域 绩效目标 对项目状况产生可靠的理解 促进决策的可操作数据 及时采取适当行动,确保项目绩效处于正轨 根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值 绩效要素 制定有效的测量指标 关键绩效指标 提前指标 滞后指标 有效度量指标\n（符合SMART原则） 具体的 有意义的 可实现的 具有相关性 具有及时性 测量内容 可交付物的度量指标 有关错误或缺陷的信息 缺陷的来源 识别的缺陷数量 已解决的缺陷数量 绩效测量指标 描述与系统运行相关的\n物理或功能属性 尺寸 重量 容量 准确度 可靠性 效率 技术绩效测量指标 交付 在制品 提前期 周期时间 队列大小 批量大小 过程效率 基准绩效 进度测量指标 开始日期和完成日期 人力投入和持续时间 进度偏差 (SV) 进度绩效指数 (SPI) 特性完成率 成本测量指标 与计划成本相比的实际成本 成本偏差 (CV) 成本绩效指数 (CPI） 资源 与实际资源利用率相比的计划资源利用率 与实际资源成本相比的计划资源成本 商业价值 财务指标 成本效益比 与实际收益交付相比的计划收益交付 投资回报率 (ROI) 净现值 (NPV) 干系人 净推荐值 (NPS) 测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度 测量区间为 -100 到 +100 情绪图 跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应 在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情 跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域 士气 通过问卷调查来完成，即让项目团队成员将他们\n对以下陈述的认可度打分，分值范围为 1 到 5： 我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献 我感到自己受到赏识 我对我的项目团队的合作方式感到满意 离职率 查看意料之外的项目团队成员的离职率 预测 完工尚需估算 (ETC) 完工估算 (EAC) 完工偏差 (VAC) 完工尚需绩效指数 (TCPI) 回归分析 产量分析 展示信息 仪表盘 信号灯图（也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写） 横道图 饼状图 控制图 信息发射源 实物展示工具，向组织其他成员提供信息，实现及时的知识共享 目视管理 任务板 显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、在制品和已完成的工作 每个人都能看到各项任务的状态 燃烧图 显示项目团队的速度 燃起图 对照计划，跟踪已完成的工作量 燃尽图 显示剩余工作量 其他类型的图表 如障碍因素清单 测量陷阱 霍桑效应 (Hawthorne effect) 虚荣指标 (Vanity metric) 士气低落 误用度量指标 确认偏见 相关性与因果关系对比 对绩效问题进行故障诊断 成长和改进 执行效果检查 审计测量结果和报告可表明数据是否可靠。 测量结果可表明项目是否按预期进行,或者是否存在偏差 测量结果提供了提前指标,和/或当前状态可导致及时的决策和行动。 回顾过去的预测和当前的绩效可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较并评估业务文档可表明项目实现预期价值的可能性。 2.8 不确定性绩效域 包含 风险 与不可知未来事件相关的风险 模糊性 与不了解当前或未来状况相关的模糊性 复杂性 与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性 造成项目不确定性的环境因素 经济因素 例如价格波动、资源可用性、借款能力,以及通货膨胀/通货紧缩;技术考虑因素,例如新技术或新兴技术、与系统相关的复杂性以及接口 法律的或者立法的约束或要求 与安全、天气和工作条件相关的物理环境 与当前或未来条件相关的模糊性 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响 组织外部或内部的政治影响 绩效目标 了解项目的运行环境,包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境 积极探索和应对不确定性 了解项目中多个变量之间的相互依赖性 能够预测威胁和机会并了解问题的后果 项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响 利用机会改进项目的绩效和成果 有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致 绩效要素 风险 两类 积极风险：机会 消极风险：威胁 应对 收集信息 为多种结果做好准备 基于集合的设计 增加韧性 模糊性 概念模糊性 情境模糊性 解决方案 渐进明细 实验 使用原型法 复杂性 基于系统 解耦 (Decoupling) 模拟 重新构建 多样性 平衡 基于过程 迭代 参与 故障保护 易变性 易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。\n当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。\n易变性通常会影响成本和进度。 解决方案 备选方案分析 储备 风险 威胁 规避 上报 转移 减轻 接受 机会 开拓 上报 分享 提高 接受 储备 为应对风险而预留的时间或预算 应急储备 应对可能发生的已识别风险 管理储备 对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别 风险审查 每日站会 识别潜在威胁和机会 频繁演示产品或服务的增量 每周状态会议 回顾会议和经验教训总结会议 执行效果检查 团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素 风险应对措施与项目制约因素(例如预算、进度和绩效)的优先级排序保持一致。应对复杂性、模糊性和波动性的措施适合于项目 用于识别、捕获和应对风险的系统非常强大 满足计划的交付日期,预算执行情况处于偏差临界值内 团队使用既定机制来识别和利用机会 团队采取步骤主动预防威胁，从而限量使用成本或进度储备 3，裁剪 3.1 为什么要裁剪 更好地满足组织、运行环境和项目的需要 为组织带来直接和间接的收益 3.2 裁剪的内容 ▶生命周期和开发方法的选择 预测型 混合型 敏捷型 ▶ 过程 增加 修改 取消 混合 调整 ▶ 参与 人员 评估项目领导层和项目团队的技能和能力，然后根据项目类型和运作情况选择应参与的人员以及应具备的能力 赋能 选择应将哪些职责和现场决策形式下放给项目团队 整合 组织内部员工+外部干系人（有合同关系的实体、渠道合作伙伴和其他外部实体的贡献者） ▶ 工具 ▶ 方法和工件 3.3 裁剪的步骤 分析和理解项目环境 选择初始开发方法 工具：合适性筛选器 对组织的方法裁剪 增加、取消和重新配置该方法的要素 对项目进行裁剪\n\n 产品/可交付物 合规性/关键性 产品/可交付物的类型 行业市场 技术 需求的稳定性 安全性 增量交付 项目团队 项目团队的规模 项目团队所在地理位置 组织分布情况 项目团队的经验 联系客户 文化 认同 信任 赋能 组织文化 实施持续改进\n\n 3.4 对绩效域进行裁剪 干系人 是否有与干系人及供应商的协作环境? 干系人是属于组织内部或外部,或者二者都是? 针对干系人沟通,哪些技术最合适且经济有效?可以使用的沟通技术有哪些? 干系人是否使用同一种语言?是否已有所考虑,以适应来自不同语言团队的干系人? 现有多少干系人?干系人社区中的文化多样性如何? 干系人社区内存在什么样的关系?干系人或干系人群体加入的网络越多,干系人收到的信息及错误信息的网络就越复杂。 项目团队 项目团队成员的物理地点位于何处?项目团队是否集中办公?项目团队是否位于同一地理区域?项目团队是否分布于多个时区? 项目团队是否反映了不同的观点和文化视角? 如何为项目确定项目团队成员?项目团队成员是全职还是兼职参与项目?是否有具备工作执行能力的承包商可供选择? 项目团队是否形成已有的文化?裁剪将如何受到现有文化的影响,以及现有文化将如何受到裁剪的影响? 如何为项目而管理项目团队发展?组织是否有管理项目团队发展的工具,或者是否需要建立新工具? 是否有具备特殊需要的项目团队成员?项目团队是否需要有关多样性管理的特殊培训? 开发方法和生命周期 对产品、服务或结果而言,合适的开发方法是哪种?如果是适应型生命周期,应采用增量型还是迭代型方法来开发项目?混合型方法是否为最佳选择? 对特定项目,合适的生命周期是怎样的?项目生命周期应包括哪些阶段? 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南? 规划 内部和外部环境因素如何影响项目及其可交付物? 影响持续时间的因素是什么(例如可用资源与其生产率之间的相关性)? 组织是否有与成本估算和预算有关的正式或非正式政策、程序和指南? 组织如何估算使用适应型方法的成本? 是否只有一次主要的采购,还是需要在不同时间向不同卖方进行多次采购,而这会增加采购过程的复杂性? 组织的采购政策是否参考当地相关的采购活动法律和法规?这会对合同审计需求如何影响? 项目工作 考虑到组织文化、复杂性以及其他项目因素,哪些管理过程最有效? 如何管理项目中的知识才能营造协作的工作环境? 在整个项目期间及项目结束时,应收集哪些信息?如何收集和管理信息?哪项技术可用于开发、记录、传输、检索、追踪和存储信息和工件? 未来的项目能否获得历史信息和经验教训? 组织是否拥有正式的知识管理数据库,项目团队需要使用而且可以随时访问该数据库? 交付 组织是否拥有正式或非正式的需求管理系统? 组织是否拥有正式或非正式的确认和控制相关政策、程序和指南? 组织有哪些质量政策和程序?组织使用哪些质量工具、技术和模板? 是否存在必须遵守的行业质量标准?需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素? 项目中是否存在需求不稳定的领域?如果是,应对需求不稳定的最佳方法是什么? 如何在项目管理或产品开发的要素中对可持续性因素加以考虑? 不确定性 针对这项工作的风险偏好和风险承受能力如何? 在选定的开发方法中如何最有效地识别和应对威胁和机会? 项目的复杂性、技术不确定性、产品新颖性、节奏或进展跟踪,这些情况的出现将如何影响项目?就项目的预算、持续时间、范围或团队规模而言,是否需要采取更详细的风险管理方式?或者项目规模较小,足以证明简化的风险管理过程是否具有合理性? 高水平创新、新技术、商业安排、接口或其他外部依赖关系是否需要稳健的风险管理方法?或者项目足够简单,采用简化的风险管理过程是否足够? 项目的战略重要性如何?因为项目旨在创造突破性机会、克服组织绩效障碍,或涉及重要的产品创新，是否导致此项目的风险级别升高? 测量 如何测量价值? 是否有财务价值和非财务价值的测量? 在项目期间和项目完成后,项目将如何进行与收益实现有关的数据采集和报告? 项目状态报告的要求是什么? 3.5 诊断 定期审查会议 回顾会议或经验教训会议 目的 确定方法是否运作良好，\n是否可以通过裁剪实现改进 4，模型、方法、工件 4.1 常用模型 情境领导力模型 情境领导力® II 通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况 胜任力是能力、知识和技能的组合 承诺涉及个人具有的信心和动机 OSCAR  帮助个人调整其教练或领导风格，此模型涉及5个促成因素 成果。成果确定了个人的长期目标以及每次交流会议后的期望结果。 情境。情境可促成就相关内容展开对话,如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系。 选择/后果。选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径。 行动。在特定时限内,行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标,以致力于具体改进的措施。 评审。定期举行会议可提供支持,并有助于确保个人保持积极状态和正确方向。 沟通模型 跨文化沟通 沟通渠道的有效性 执行鸿沟和评估鸿沟 激励模型 保健因素和激励因素 内在动机与外在动机 需要理论 X 理论、Y 理论和 Z 理论 变革模型 组织变革管理 ADKAR 领导变革八步法 转变 复杂性模型 Cynefin 框架 Stacey 矩阵 项目团队发展模型 塔克曼阶梯 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 成熟阶段 解散阶段 Drexler/Sibbet 团队绩效模型 确定方向 建立信任 澄清目标 承诺 实施 高绩效 重新开始 其他模型 冲突 面对/解决问题 合作 妥协 缓和/包容 强迫 撤退/回避 谈判 双赢 赢-输/输-赢 双输 规划 过程组 凸显模型 4.2 常用方法 数据收集和分析  备选方案分析 假设和制约因素分析 标杆对照 商业合理性分析 投资回收期 内部收益率 投资回报率 净现值 成本收益比率 核查表 质量成本 决策树分析 挣值分析 预期货币价值 预测 影响图 生命周期评估 自制或外购分析 概率和影响矩阵 过程分析 回归分析 根本原因分析 敏感性分析 模拟 干系人分析 SWOT 分析 趋势分析 价值流图 偏差分析 假设情景分析 估算方法  亲和分组 类比估算 功能点 多点估算 参数估算 相对估算 单点估算 故事点估算 宽带德尔菲估算方法 会议和活动方法  待办事项列表 细化投标人会议 变更控制委员会 每日站会 迭代审查会议 迭代规划 开工 经验教训 规划 项目收尾 项目审查 发布规划 回顾会议 风险审查 状态 指导委员会 其他方法 影响地图 建模 净推荐值 优先级模型 时间盒 4.3 常用工件 战略工件 商业论证 项目简介 项目章程 项目愿景说明书 路线图 日志和登记册工件 假设日志 待办事项列表 变更日志 问题日志 经验教训登记册 风险调整待办事项列表 风险登记册 干系人登记册 计划工件 需求管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人参与计划 项目管理计划 变更控制计划 发布计划 迭代计划 测试计划 层级图工件 组织分解结构 产品分解结构 资源分解结构 风险分解结构 工作分解结构 基准工件 预算 里程碑进度计划 绩效测量基准 项目进度计划 范围基准 可视化数据和信息类工件 亲和图 燃烧图 因果图 周期时间图 累积流量图 仪表盘 流程图 甘特图 直方图 信息发射源 提前期图 优先级矩阵 项目进度网络图 需求跟踪矩阵 责任分配矩阵 散点图 S曲线 干系人参与度评估矩阵 故事图 产量图 用例 价值流图 速度图 报告工件 质量报告 风险报告 状态报告 协议与合同工件 总价合同 成本补偿合同 工料合同 不确定交付和数量合同 其他协议 其他工件 活动清单 招标文件 测量指标 项目日历 需求文件 项目团队章程 用户故事