《中级经济师》组织行为学思维导图
简述《中级经济师》第一章组织行为学的内容
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思维导图大纲
《中级经济师》思维导图模板大纲
第一部分 组织行为学
第三章 组织设计与组织文化
第一节 组织设计概述
1、组织设计概述：
（1）基本内容
组织结构设计
全新设计：新建企业
组织结构变革：现有企业
管理制度和方法
（2）分类：静/动
静的简单是从前，组织结构
动的复杂是现代，组织结构+运行制度
（3）程序（8步）
1）确定方针原则
2）职能分析设计（首要工作）
3）设计框架（主体工作）
4）联系方式（关键）
5）管理规范：细化、合法化、规范化，巩固稳定组织结构
6）人员配备和培训
7）运行制度设计：确保正常运行
8）反馈、修正
2、组织结构（权责结构）设计：
（1）含义：权责结构
本质：员工分工协作
目的：实现组织目标
内涵：职、权、责
（2）内容：（ 4内容）关键：层次为纵向，纵横权能
职能：各项业务工作比例，关系
层次（纵）：管理层次
部门（横）：管理部门构成
职权：权力和责任分工
（3）三要素：杂规权
复杂性：分工层次、细致
规范性：规则、标准，规范行为
集权度：决策权的集中程度
（4）主要参数
特征因素（内部，10项）：多看几遍熟悉
管理层次和管理幅度（关键：纵横反比，横主导）
专业化程度：分工细致
集权程度：经营决策管理权，大部分集中在高层手中
规范化：同种方式完成相似工作，更换人员不影响工作
职业化程度：接受教育和培训的程度
制度化程度：书面文件
分工形式：职能制、产品制、地区制、混合制
地区分布、关键职能、人员结构
权变因素（外部-5企业1人）：企业环境/战略/技术/规模/生命周期、人员素质
3、组织设计的类型（7个 = 3个常用+ 4个其他）
（1）常用（非常重要）
1）行政层级式（韦伯）：重视权利、规章和程序，复杂少变动（复杂/静态）
决定因素
权力等级：集中程度高
分工：较为精细
规章：正式的书面规定
程序规范：强调规章和程序规范
非个人因素
技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效
2）职能制（法约尔模型）：直线—参谋制，专业、集中、简单少变动（简单/静态）
特点（3个）
职能分工
直线—参谋制
管理权力高度集中
优点（5点）
明确职责
适合发展专家
强化专业管理
稳定性较强
便于最高领导层、控制
缺点（5点）
狭隘的职能观念
横向协调性差
适应性差
领导负担重
不利于培养全才
适用范围
简单/静态
中小型、产品品种单一、生产技术发展变化较慢，外部环境稳定的企业
3）矩阵制：横纵2结合，有利配合高层省心，人多创新复杂不稳定（复杂/动态）
概念：纵向横向管理相结合
特点（3个）
一名员工有两名领导
两个层次
横向联系多样（部门/项目小组）
优点（4个）
加强、协作配合
顺利完成项目、提高企业适应性
减轻高层负担
职能部门/产品部门，相互制约
缺点（3点）
稳定性差
多头指挥、混乱
用人较多，臃肿
适用范围
复杂/动态
创新性强、管理复杂的企业，工业企业
（2）其他
1）事业部制：大，集事分散，活力强，协调弱，成本重
特点（3点）：
集中决策指导下的分散经营
对公司负有完成利润计划的责任
独立经营、单独核算、自负盈亏，并设有职能部门
优点（3个）
高层摆脱具体事务，集中精力进行战略决策和长远规划
增强企业的活力
联合化和专业化结合
适用范围：
产品多，产品之间工艺差别大
市场分布范围广，市场情况变化快，适应性强的大型联合企业
2）团队：最流行，决策权下下放，大型组织中，作为行政层级的补充
3）虚拟（哑铃型组织）：外包，小，部门化程度很低或不存在
实质：可以租用，何必拥有
优点：灵活性
缺点：管理层对公司主要职责缺乏有力的控制
4）无边界（通用电气公司前总裁韦尔奇提出）：扁平化，边界没有完全消失
第二节 组织文化
1、组织文化概述
（2）功能（6个）：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射（记忆：导向凝聚，积福创新规）
（1）影响因素：高层树立，外部环境也影响
（3）内容（7个，本质所在）：创新与冒险、注重细节、进取心、稳定性、结果导向、人际导向、团队导向
（4）结构（3层）：
物质（表层）：是制度层和精神层的物质基础，组织文化的外在
制度（里层/中间层）：制约和规范物质层与精神层
精神（深层）：是思想基础，组织文化的核心和灵魂
2、组织文化的类型（4种）
（1）学院型：学校
特征（3点）
掌握新工作
喜欢雇佣大学生
专门培训
举例：IBM、可口可乐、宝洁
（2）俱乐部型：俱乐部会员制
特征（3点）
重视适应、忠诚、承诺
资历是关键因素
通才
举例：政府机构和军队、联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司
（3）棒球队型：运动竞技
特征（4点）
冒险和革新
各年龄/经验层寻求
薪酬：以绩效为标准
举例（专业性强）：法律、会计、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究
（4）堡垒型：只为生存
特征（2点）
着眼生存
安全保障不足，流动性、挑战性
举例：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
3、组织设计与组织文化
制度化、规范化、管理层次、集权程度：制度规范集权都是约束、层次多沟通费时间
招聘制度：内招稳定少变化，外招创新灵活多样
绩效评估制度：强调等级与强调合作相冲突，要什么就评什么
薪酬制度：强调等级则薪酬差别大，合作则不需强调薪酬意义
第三节 组织变革与发展
1、组织变革概述
（1）原因：适应内外环境变化
外部环境（PEST）：政治、经济、技术、心理环境等
内部环境：成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化
（2）须进行变革的标志（西斯克）4种情况：
决策失灵
沟通不畅
组织不能发挥效率
缺乏创新
（3）方法（4个）
人员：最根本最重要
结构：层次/幅度
技术：工作流程、方法、设备、管理体系
系统：平衡
（4）程序（4个步骤）
确定问题
组织诊断
实施变革
变革评估
2、组织发展概述（关注人，变好）
（1）含义：注重人性和民主因素
（2）目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神
（3）观念及针对目标（55个）
1）对人对尊重
2）信任和支持
3）权力平等
4）正视问题
5）鼓励参与
（4）方法（4种）
传统方法（2种）：传统发展有结构有人，人敏感，需群体调查质量
结构技术方法
人文技术方法（4个）
①敏感性训练：无结构小组，注重交互过程
②调查反馈：对事不对人、问卷-反馈给员工
③质量圈：自愿、高层管理审查、员工参与完成
④团际发展（或称群体间关系的开发）
现代方法（2种）：工作（全质量）+人（团队）才算现代
全面质量管理
含义： 20世纪90年代初在组织管理上最流行、不断改进质量
要求（5个）
1）变革根植于组织文化（企业最根本）
2）文化改变在全质量前或同时
3）高度责任感的员工
4）高层支持
5）从上到下推行，从下到上实施
团队建设
特征
规模小
能力互补
有共同的意愿、目标和方法
共同承担责任
对象：工作/业余生活，双管齐下更好
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