人力资源知识新型组织结构模式思维导图

①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品拳头优势；

②主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；

③使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；

④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

由于增加了管理层次，一方面加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；

另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。

①横向和纵向联系结合，有利于各职能部门沟通、协作和配合，及时解决问题；

②提高了组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和编制前提下，充分利用组织人力资源；

③不同部门专业人员集中，使员工有机会学到更多的技能； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，

④使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；

⑤对于高层管理者，这种组织结构是一种有效的分权工具；

⑥项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

①组织关系复杂，人员双重领导，不易分清责任；

②项目组成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；

③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策效率。

①使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；

②能够最大限度满足客户的要求；

③分权基础上，能够确保职能目标实现；

④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；

⑥主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；

②员工需接受高强度训练，有良好人际关系等技能；

③部门横向协调困难，须付出很大努力实现权力平衡；

④需频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

①适用范围广，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工企业，也适用于不完全实行事业部制的中型企业；

②利于深化国有企业改革，加速经营机制转换；

③利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，提高劳动生产率；

④利于责、权、利相结合，强化责任感。

内部价格体系不易完全理顺；

各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定；

各单位任务完成情况考核比较困难而复杂；

企业内部信息交流较差；

组织内横向协调难度大。

（1）以顾客或市场为导向。

（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。

（3）组织结构扁平化。

（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。

（5）使企业组织结构灵活性和适应性不断增强。

（1）确定核心流程较为困难；

（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；

（3）需要加强员工培训开发，提高其综合素质。

（1）促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应；

（2）实现企业间优势互补，组织资源优化配置；

（3）促进组织成员伙伴关系建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；

（4）降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；

（5）促进组织中每个成员提高其核心竞争力；

（6）有利于促进员工注重团队工作和合作。

（1）由于企业边界的不确定性，使企业丧失控制权；

（2）不同企业组织文化，及其发展目标的差异性，使企业之间相互关系难以协调；

（3）容易使企业潜在对手急速增加；

（4）容易暴露组织成员的专有技术；

（5）企业成员专业领域狭窄，相互依存强，信用问题成为企业合作的主要问题。