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卓越经理人启航《领导力成长》思维导图

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卓越经理人启航《领导力成长》思维导图

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思维导图大纲

卓越经理人启航《领导力成长》思维导图思维导图模板大纲

管理者角色转化

1.基本助力蜕变,走向管理要素

(1)升任管理者初期的3个常见陷阱

①急于推翻前任

子主题 1

②沉浸业务梳理

③疏于建立关系

③疏于建立关系

(2)扮演好3个角色

①影响者:引导员工接受和执行你的策略,缺乏资源时,可帮助员工影响上司或专家,寻求支持

②辅导者:协助和引导员工如何面对挑战以及风险

③激励者:根据表现及时给予激励与改进的反馈,尤其是卓越时的点赞

(3)度过3个重要转折

思维、精力、能力的转型

2.管理者的思维转型

(1)管理者的价值:

①从自我管理到团队管理

②从专家思维导管理者思维

(2)管理人才的核心:

行为管理,专注语言和行动要素

行为管理,专注语言和行动要素

(3)管理者的视野:

大局观思维,专注客户、公司目标、合作关系

3.管理者的精力转型

(1)运用PRA工具,提升精力性价比:

目标—现实—行动

从弱小到强大,从幼稚到成熟。这个人的结局如何,每个人物都应该有来处,有归处

目标—现实—行动

(2)成功经理人的三个精力转型经验:

①精力放在员工身上,而非具体事务处理

②不只关注“问题员工”,也注重培养“种子选手”

③把更多的精力放在修炼领导能力上

4.管理者的能力转型

(1)建立信任关系的能力,三个原则:

①说到做到,言而有信

②尊重他人,以表关心

③影响他人,而非压迫

(2)沟通能力,沟通四句话:

①你很有独到想法

②我很理解你

③你怎么看待这件事?

④有困难就来找我

(3)授权能力:

①授权流程——授权分类、人选考量、任务委派

②委派任务4步法——说明、收集、共创、承诺

绩效管理

计划

1.初识“绩效管理”,明确绩效管理过程

(1)绩效计划:设定目标、达成共识

(2)绩效执行:追踪、反馈、辅导

(3)绩效评估:打分、面谈

2.绩效目标的设定

(1)理解目标设定方法

(2)运用SMART法则设定目标:S制定具体的目标、M衡量结果的标准(数量、成本、质量、频率)、A可实现(对目标实现有控制力)、R相关联(符合大环境的需要)、T有时限

3.行为目标的设定

(1)理解能力和行为

(2)行为目标设定方法:

①创建“主动积极”的能力模型

②设定目标逐步培养能力提升

③设定目标三要素(能力、活动、时限)

4.达成目标共识

(1)达成共识的定义:团队成员意见一致

(2)达成共识的前提:满足员工精神需求

①被倾听与理解

②被尊重与赏识

③被信任

5.目标下达的方法

(1)目标下达三步骤:

①说明目标由来及原因、与员工职责的关系、完成带来的影响

②收集顾虑及障碍

③共创完成目标的规划与方案

(2)共创完成目标的“规划与方案”:

①员工先出方案

②领导再做补充

(3)引导员工主动思考,提出方案的两个技巧:

①开放式提问5W1H

②确认式提问

6.化解争议的方法

(1)达成共识四步法:

①撤出争议

②互诉需求

③营造和解

④共识新策

(2)帮助共识新策的两个工具:

①利弊分析法

②条件筛选法

(3)达成共识五个原则:

①分享信息

②激励他人

③尊重他人

④预留时间

⑤专注结果

⑤专注结果

执行

1.追踪目标和行为

(1)监督目标执行三步骤:

①对比结果,发现问题

②遇见偏差,原因分析

③补充计划,纠正偏差

(2)追踪目标四种方式:

①管理者个人观察

②统计报告

③员工口头汇报

④书面汇报

(3)纠正偏差三个方案:

①纠正员工的实际工作

②优化流程方法

③修正目标

2.反馈的定义、原则及应用

(1)反馈:向别人讲出对工作绩效或工作相关行为的观察意见,有助实现目标的绩效咨讯。

(2)有效反馈的两个原则:

①及时

②具体

(3)赞扬型反馈BAR模型:描述事情背景、具体行为及行为带来好的影响

(4)建设型反馈BAR-AR模型:A:建议的行为,R:理想的结果

3.辅导的定义、应用及类型

(1)辅导:领导协助和引导下属提升工作绩效的过程

(2)辅导应用时间:

①员工接受新任务或挑战时

②员工出现业绩偏差或不当行为时

③长期业绩不佳、屡次出现不良行为或影响团队成员时

(3)反馈类型:

①成功式辅导

②改进式辅导

③挽救式辅导

4.成功式辅导的应用

(1)关键点:

①辅导的内容:处理情绪与解决问题

②辅导的技巧:需要平衡“传授”与“提问”

(2)技巧:

①树立信心BAR反馈

②引导成功的三大问题(顾虑与担忧、方案与方法、信息与承诺)

5.改进式辅导的应用

(1)使用时机:

①当员工出现工作绩效偏差

②当员工出现不当表现时

(2)四个步骤:

①说明

②收集

③共创

④承诺

6.挽救式辅导的应用

(1)时机:下属长期表现不佳,屡次出现不良行为

(2)目的:通过“辅导”和“惩罚措施”,对员工的绩效和行为表现进行挽救

(3)注意事项:提前准备好员工“绩效表现记录”

评估

1.绩效评估的倾向和误区

(1)错误打分倾向:

①宽大化倾向

②平均化倾向

(2)评估误区:

①主观印象

②光环效应

③就近原则

2.绩效表现打分

(1)绩效计划阶段:

①明确员工的“绩效目标”和“目标衡量标准”

②管理者打分时要剔除主观感情因素

(2)打分注意事项:

①打分标准中,用具体的、可衡量的数字诠释文字标准

②定义业绩每一档得分,要考虑员工付出的努力因素来参考设定

(3)员工各项得分取平均值或加权平均值

3.行为表现打分

(1)行为标准的四个组成要素:

①能力名称

②能力定义

③行为指标

④行为事例

(2)打分步骤:

①判断

②归类

③打分

(3)制订打分参考标准

4.绩效面谈的作用及陷阱

(1)作用:

①检讨过去,建立绩效改善方案

②把握现在,保持现有优秀的表现

③展望未来,建立绩效发展计划

(2)四大陷阱:

①“秋后算账”

②“冷面无情”

③“只谈不足”

④“前后不一”

(3)应对“秋后算账”的建议:

①建立团队反馈文化,定期反馈交流

②建立倾听文化,用5W1H开放式提问深入了解和倾听

(4)应对“冷面无情”的关键点:

①处理情绪

②回顾标准

③列举事实

④求得共识与理解

(5)应对“只谈不足”的三招:

①绩效面谈的三个准备

②平衡不足与表扬

③建立绩效面谈四步骤

(6)应对“前后不一”的方法:

①制定目标的两个维度(职责范围、战略目标)

②公司策略不变,也不中途改变绩效目标

③即评定结果,也评定行为努力

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