卓越经理人启航《领导力成长》思维导图
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卓越经理人启航《领导力成长》思维导图思维导图模板大纲
1.基本助力蜕变,走向管理要素
(1)升任管理者初期的3个常见陷阱
①急于推翻前任
子主题 1
②沉浸业务梳理
③疏于建立关系
③疏于建立关系
(2)扮演好3个角色
①影响者:引导员工接受和执行你的策略,缺乏资源时,可帮助员工影响上司或专家,寻求支持
②辅导者:协助和引导员工如何面对挑战以及风险
③激励者:根据表现及时给予激励与改进的反馈,尤其是卓越时的点赞
(3)度过3个重要转折
思维、精力、能力的转型
2.管理者的思维转型
(1)管理者的价值:
①从自我管理到团队管理
②从专家思维导管理者思维
(2)管理人才的核心:
行为管理,专注语言和行动要素
行为管理,专注语言和行动要素
(3)管理者的视野:
大局观思维,专注客户、公司目标、合作关系
3.管理者的精力转型
(1)运用PRA工具,提升精力性价比:
目标—现实—行动
从弱小到强大,从幼稚到成熟。这个人的结局如何,每个人物都应该有来处,有归处
目标—现实—行动
(2)成功经理人的三个精力转型经验:
①精力放在员工身上,而非具体事务处理
②不只关注“问题员工”,也注重培养“种子选手”
③把更多的精力放在修炼领导能力上
4.管理者的能力转型
(1)建立信任关系的能力,三个原则:
①说到做到,言而有信
②尊重他人,以表关心
③影响他人,而非压迫
(2)沟通能力,沟通四句话:
①你很有独到想法
②我很理解你
③你怎么看待这件事?
④有困难就来找我
(3)授权能力:
①授权流程——授权分类、人选考量、任务委派
②委派任务4步法——说明、收集、共创、承诺
计划
1.初识“绩效管理”,明确绩效管理过程
(1)绩效计划:设定目标、达成共识
(2)绩效执行:追踪、反馈、辅导
(3)绩效评估:打分、面谈
2.绩效目标的设定
(1)理解目标设定方法
(2)运用SMART法则设定目标:S制定具体的目标、M衡量结果的标准(数量、成本、质量、频率)、A可实现(对目标实现有控制力)、R相关联(符合大环境的需要)、T有时限
3.行为目标的设定
(1)理解能力和行为
(2)行为目标设定方法:
①创建“主动积极”的能力模型
②设定目标逐步培养能力提升
③设定目标三要素(能力、活动、时限)
4.达成目标共识
(1)达成共识的定义:团队成员意见一致
(2)达成共识的前提:满足员工精神需求
①被倾听与理解
②被尊重与赏识
③被信任
5.目标下达的方法
(1)目标下达三步骤:
①说明目标由来及原因、与员工职责的关系、完成带来的影响
②收集顾虑及障碍
③共创完成目标的规划与方案
(2)共创完成目标的“规划与方案”:
①员工先出方案
②领导再做补充
(3)引导员工主动思考,提出方案的两个技巧:
①开放式提问5W1H
②确认式提问
6.化解争议的方法
(1)达成共识四步法:
①撤出争议
②互诉需求
③营造和解
④共识新策
(2)帮助共识新策的两个工具:
①利弊分析法
②条件筛选法
(3)达成共识五个原则:
①分享信息
②激励他人
③尊重他人
④预留时间
⑤专注结果
⑤专注结果
执行
1.追踪目标和行为
(1)监督目标执行三步骤:
①对比结果,发现问题
②遇见偏差,原因分析
③补充计划,纠正偏差
(2)追踪目标四种方式:
①管理者个人观察
②统计报告
③员工口头汇报
④书面汇报
(3)纠正偏差三个方案:
①纠正员工的实际工作
②优化流程方法
③修正目标
2.反馈的定义、原则及应用
(1)反馈:向别人讲出对工作绩效或工作相关行为的观察意见,有助实现目标的绩效咨讯。
(2)有效反馈的两个原则:
①及时
②具体
(3)赞扬型反馈BAR模型:描述事情背景、具体行为及行为带来好的影响
(4)建设型反馈BAR-AR模型:A:建议的行为,R:理想的结果
3.辅导的定义、应用及类型
(1)辅导:领导协助和引导下属提升工作绩效的过程
(2)辅导应用时间:
①员工接受新任务或挑战时
②员工出现业绩偏差或不当行为时
③长期业绩不佳、屡次出现不良行为或影响团队成员时
(3)反馈类型:
①成功式辅导
②改进式辅导
③挽救式辅导
4.成功式辅导的应用
(1)关键点:
①辅导的内容:处理情绪与解决问题
②辅导的技巧:需要平衡“传授”与“提问”
(2)技巧:
①树立信心BAR反馈
②引导成功的三大问题(顾虑与担忧、方案与方法、信息与承诺)
5.改进式辅导的应用
(1)使用时机:
①当员工出现工作绩效偏差
②当员工出现不当表现时
(2)四个步骤:
①说明
②收集
③共创
④承诺
6.挽救式辅导的应用
(1)时机:下属长期表现不佳,屡次出现不良行为
(2)目的:通过“辅导”和“惩罚措施”,对员工的绩效和行为表现进行挽救
(3)注意事项:提前准备好员工“绩效表现记录”
评估
1.绩效评估的倾向和误区
(1)错误打分倾向:
①宽大化倾向
②平均化倾向
(2)评估误区:
①主观印象
②光环效应
③就近原则
2.绩效表现打分
(1)绩效计划阶段:
①明确员工的“绩效目标”和“目标衡量标准”
②管理者打分时要剔除主观感情因素
(2)打分注意事项:
①打分标准中,用具体的、可衡量的数字诠释文字标准
②定义业绩每一档得分,要考虑员工付出的努力因素来参考设定
(3)员工各项得分取平均值或加权平均值
3.行为表现打分
(1)行为标准的四个组成要素:
①能力名称
②能力定义
③行为指标
④行为事例
(2)打分步骤:
①判断
②归类
③打分
(3)制订打分参考标准
4.绩效面谈的作用及陷阱
(1)作用:
①检讨过去,建立绩效改善方案
②把握现在,保持现有优秀的表现
③展望未来,建立绩效发展计划
(2)四大陷阱:
①“秋后算账”
②“冷面无情”
③“只谈不足”
④“前后不一”
(3)应对“秋后算账”的建议:
①建立团队反馈文化,定期反馈交流
②建立倾听文化,用5W1H开放式提问深入了解和倾听
(4)应对“冷面无情”的关键点:
①处理情绪
②回顾标准
③列举事实
④求得共识与理解
(5)应对“只谈不足”的三招:
①绩效面谈的三个准备
②平衡不足与表扬
③建立绩效面谈四步骤
(6)应对“前后不一”的方法:
①制定目标的两个维度(职责范围、战略目标)
②公司策略不变,也不中途改变绩效目标
③即评定结果,也评定行为努力