注会《战略与风险管理》备考资料：产业五种竞争力思维导图
在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即：(1)潜在进入者;(2)替代品;(3)供应者;(4)购买者;(5)现有竞争者间的抗衡。【知识点 2-1】潜在进入者的威胁1、对于一个产业来说，进入威胁的大小取...《注会《战略与风险管理》备考资料：产业五种竞争力》由树图网注册会计师考试网发布。
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思维导图大纲
注会《战略与风险管理》备考资料：产业五种竞争力思维导图模板大纲
在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即：(1)潜在进入者;(2)替代品;(3)供应者;(4)购买者;(5)现有竞争者间的抗衡。
【知识点 2-1】潜在进入者的威胁
1、对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍，客观上的)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍，主观上的)，他们统称为进入障碍。
2、进入障碍：
决定进入壁垒高度的主要因素
结构性障碍
规模经济
现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、
原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）
现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）
行为性障碍
（或战略性障碍）
限制进入定价
3、行为性障碍(战略性障碍)
(1) 行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。
(2) 报复手段主要有两类：
限制进入定价
①是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，在那些技术优势正在削弱而投资正在增加的市场上，情况更是如此。
②遵循假设逻辑：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益， 将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业试图通过低价来告诉进
入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
进入对方领域
寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来
的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。
【知识点 2-2】供应者、购买者讨价还价的能力
买方（或卖方）的集中
程度或业务量的大小
当购买方的购买力集中，或相对卖方业务量较大时，则买方议价能力强。
供应者集中度较高时，则卖方议价能力强。
产品差异化程度与资产专用性程度
供应者的产品存在着差异化，或资产专用化程度较高（产品高度专用化）时，
则议价能力强。
供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱。
纵向一体化程度
购买者实行后向一体化或存在后向一体化的现实威胁，有较强议价能力。
供应者表现出前向一体化的现实威胁，具有较强议价能力。
信息掌握的程度
购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，购买
者将有较强讨价还价能力。
如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从
一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。
注：劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。
【知识点 2-3】产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
【知识点 2-4】应对五种竞争力的战略
五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。对抗威胁力量通常采用的战略包括：
1、公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
2、公司必须识别产业中哪一个细分市场五种竞争力的影响更少一点，这就是特提出的"集中化战略"。
3、公司还可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价。
4、公司还必须寻求进人阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。
【知识点 2-5】五力模型的局限性
1、该分析模型基本上是静态的。
2、该模型能够确定行业的盈利能力，但不适用于非营利机构。
3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
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