管理者高效执行力——带出高效执行团队信息室-罗杨思维导图
管理者高效执行力
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思维导图大纲
管理者高效执行力 ——带出高效执行团队 信息室-罗杨思维导图模板大纲
1.没有执行一切都是空谈
1.1执行不是一个容易得事情
从知道到做到室世界上最远的距离
固有的习惯是执行最大的阻力
认知/思维的习惯
情绪的习惯
行为的习惯
综合习惯
身体、头脑、情绪
相互交叉和干扰
习惯的力量远超你的想象
习惯的特性
持续展现、稳定表现、重复出现
能耗极低、效率极高、自动强化
小结：刻意练习，在潜意识里种下执行的种子；觉察固有习惯，有意识扭转不良习惯；培养执行的习惯，从认知、思维到行动。
1.2执行要从领导开始重视
领导不检查，下属不执行
下属只会做你检查的事，不会做你希望的事
领导检查工作的深层含义，代表言行一致
领导检查自己布置的工作，更容易发现执行偏差
“只要结果，不要找借口”的管理并不是高效执行
领导要在执行中创造环境和提供资源
领导与下属都要为执行做出贡献
高层管理者重视执行，关键词： 文化、环境、制度、组织、资源
中层管理者重视执行，关键词： 培训、监督、协调、考核、激励
基层人员重视执行，关键词： 方法、能力、持续、积极、负责
小结：执行，并非只是下属/基层的事情；执行需要从领导开始执行，从意识到行为；执行需要至上而下形成合力
1.3执行是一个集体成长的过程
有人执行，有人不执行，不行
各司其职，责任心不是一句空话和概念
该你干的活儿，你干了吗？
每个人都要对自己的行为和结果负责
有人不执行的后果
人闲是非多、话多
团队氛围（工作的软环境）受影响
领导不处理，会伤害真正积极工作的人
恶性循环......
领导和下属需要磨合
中层干部承上启下，对上对下，你都熟吗？
用三个关键词描述您的上级、下级、同事的性格特点
不要用印象去代替评价，放下心里的“应该”
关注事实，他/我做了什么行为，结果如何？
矛盾、摩擦、冲突、反复，都是正常现象
如果没有矛盾和冲突，就不会有平衡和力量
形成执行习惯，需要一定的时间和足够的事件
警惕旧习惯，做减法
培养新的习惯，做加法
1.4在执行方面，我们应培养哪些习惯？
有想法，就去做
不要轻易承诺，承诺了就要尽量做到，如果有特殊情况做不到，一定要解释为什么
布置工作时要清晰明了，让下属能听懂
布置了工作，要提供支持
总结
团队里面的每一个人都要对自己的行为、结果负责
执行，不是方法，而是习惯
培养执行的习惯，需要足够额时间和事件
2.执行的实操要点
2.1常见的执行误区
什么叫真实的执行？
不要用口号、会议、展板、文件、培训、团建、心得感悟代替真实的执行
干你的活儿去！！！
什么样的行为是实质的执行？
什么样的行为，是辅助行为？
无条件的执行不是高效执行
执行的目的是什么？
是什么心理状态？是否有助于目标达成？
下级不理解上级要求的时候，必须询问
如果还不明确，上级要明确第告诉下级具体行动的内容和相关要求
作为管理者，你的注意力应放在执行的有效性，而不是权威，即“服从”
只要求员工执行，领导不作为
对管理者角色的认知
事无巨细，什么都想做，重点不突出
疲于奔命，四处救火，杂事一堆，被碎片化
解决问题 VS 实现目标 不是一回事
管理者要思考，解决哪些事情是有助于实现目标的？ 做哪些事情，对达成目标有帮助？ 输出价值！！！
抓重点，是一个非常重要的能力
什么叫重点？
价值？紧急？不做对团队对个人有什么危害？
抓重点的工具话术
目前的重点工作是什么？
我现在做的事情对于目标达成有多大影响？
小结： 执行，别玩虚的！ 执行，不是甩锅！ 执行，别摆架子！ 执行，重点先行！
2.2执行的四要素1-3 “硬件”
方法
有没有方法？方法是否有效？
对于常见的工作，有没有固定的工作方法？
任何人来操作，是否有操作手册？
重要的工作内容，关键环节上，是否有标准？
方法有效吗？
这些方法，是不是经过不断优化？行之有效？
小结：给管理者的建议
梳理常见工作内容
整理相关工作方法
不要遇到问题再解决问题，最好在问题没有发生的时候就处理掉
遇到问题，有预案
能力
执行者会不会方法？
评估执行者现有的工作能力，会多少？
培训执行者，让其具备相应的工作能力
评估执行效果，复盘优化，优化执行人的细节
执行
执行者做没做？做到没？
先考察执行者有没有行动？
再考察执行者有没有按照有效的方法相关要求去做？
2.3执行的四要素4 “软件”
意愿
执行者的执行动机、能量模式？
执行者的能量模式
他吃那一套？ 他的习惯是什么？
欲望驱动
烦恼驱动性
由外而内认识能量
言行
情绪
思维
信念
发心
管理者要学会观察——DISC
指挥者、影响者、支持者、思考者
架构技巧
非暴力沟通、关键对话、高绩效教练
管理者的激励技巧
误区
打鸡血、发钱、
激励的本质问题
我为什么要做这个工作？
常用又省钱的激励技巧
观察下属工作，告诉他那里做的很棒
下属汇报工作，不要打断，仔细听把话说完
下属有不同意见，不要指责，寻找合理性，并告诉这些地方很好
当看到下属有成长和进步时，在会议上进行公开表扬
3.面向目标的执行
3.1执行，是连接目标和现状的桥梁
面向目标的执行，才是有效的
目标&执行，不分家
执行，包括从现状到目标的全过程
对方法和目标的严密讨论、坚持不懈的跟进、责任具体落实
对工作环境的认知、对组织、人员能力的评估、部门之间的协调、奖励与惩罚机制
内外部变化的应对
提升思维格局
管理者和下属最大的差别，不是工作能力的差异，而是思维认知的差别
管理者和员工对执行的理解
基层员工
我把活儿干好就行了
管理者
要考虑各种“可能干不好”的因素
做计划的时候要考虑执行因素
评估计划/方案的简单公式
完美度*可行性
关于计划/方案
完美度高的计划，往往需要更多资源，需要更高水平的操作者
个人经验对“可行性”的影响
技术可行
资源可行
组织可行
风险可控
小结
执行是现状和目标之间的全过程
执行，是系统，不是细节
做计划的时候，要考虑可行性
3.2执行，是过程管理的最小单元
行为，影响目标达成的最直接因素
管理到底管什么
表面的
S(技能)行为
K（知识）
潜在的
A（态度）
H（习惯）
过程管理的逻辑是目标分解逻辑的逆序
执行中的困惑
计划赶不上变化
目标太遥远
环境太恶劣
下属不给力
SMART
S：具体的
M：可衡量的
A：可实现的
R：相关性
T：完成时限
如何确定最小单元
最小行动单元
工作场景
梳理工作内容和有效方法
把工作内容和有效方法进行拆分
不同的人，要落实到TA可以执行的具体事
小结
管理行为，就守住了通往目标的咽喉要道
执行过程中出现变化，要以目标为参照调整行为，不要为了解决问题而解决问题
面对不同的人，要用适合TA的“最小行动单元”去沟通
3.3通过复盘优化执行
复盘的作用和意义
提醒目标是什么
看看距离目标有多远，是否跑偏
提炼规律性的有效行为，提高接下来的效率
更深入地认识、认知自己
区分：复盘、总结、反思
总结：归纳提炼，有拔高
复盘：关注事实，关注行为有效性
反思：主要面对错误和教练
希望：日常工作多复盘，阶段工作做总结，犯了错误要反思
复盘的步骤和工具
回顾目标
当初行动的意图是什么？行动和想要达成的目标是什么？计划怎么做？预先制定的计划是什么？
评估结果
实际执行如何？回顾事实
分析原因
目标与执行为什么会产生差距？
总结经验
在这个过程中学到什么？
复盘的意义
复盘并不是可有可无，它能够让你站在高处，俯视整个事情从开始到结束的过程
从过去的经验中学习，并将经验转化成自己的能力
小结
执行—像自驾游的过程，现状到目标
认真复盘，把复盘变成你的最小行动单元，不同的人，最小行动单元不同
4.打造高效执行团队
4.1规范化、流程化
管理，需要提升三个效率
工作效率、组织效率、个人效率
总结成熟工作方法，制定标准、形成工作手册，这种复制可让新人快速上手
流程和规范，主要针对人的不确定性
基层：经验和技巧
中层：方法流程
高层：科学原理
董事会：战略
提升组织效率
核心领导不能任性，要以组织利益为重
组织层级不能太复杂
共同的工作方法与习惯
哪些工作需要规范化和流程化
核心逻辑：人是为事服务的
优化工作：提高组织效率
小结
提高团队的执行力，需要相应的“环境”
通过复盘来优化“工作效率”和“组织效率”，并养成这样的工作习惯
4.2制度保障
意义
制度有约束性和强制性，让执行更规范、更高效，避免随意，促进全员提高执行力
界定哪些规范要成为制度
认知水平达到“科学原理”的段位，再定制度
制度对于管理者意味什么？
能否按制度执行是考验，是制度的刚性
要学会使用全力，但不能基于个人利益滥用，或拍脑袋定制度
权责利三角形的平衡关系
不要回避矛盾和冲突
4.3建立执行文化
让执行成为每个人的思维和行为习惯
文化导向
宣传
发出号召和倡导，给出方向和基调
表彰
对于优秀的成果（符合宣传内容）给予肯定
鼓励
小成果、成长的积极过程
禁止
违背大方向和大基调的
文化的作用
有人的地方就有文化，像空气或者光线，提供一种氛围
中层管理者对文化的理解和打造
小团队一定要形成自己的“氛围、基调”
如果不主动引导塑造，就会“杂草丛生”
小团队的文化基调，不能和公司“唱反调”
如何培养执行思维和行为习惯
文化打造，要把注意力放在习惯养成上，而不是工作方法上
培养习惯，必须要有一定量的重复，重复那些重要的动作
目标、执行、学习
如何推进“执行文化”
基础建设：行为手册、工具方法、流程制度
行为手册：个人层面
提倡什么、不提倡什么
子主题 1
方法流程：事件层面
规章制度：组织层面
在专业领域，要有固定有效的工具方法、流程制度
实现目标的计划，还是解决问题的计划思维导图模板大纲
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