读书笔记《HRBP是这样炼成的》核心武器思维导图
HRBP成功的核心秘诀
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思维导图大纲
读书笔记《HRBP是这样炼成的》核心武器思维导图模板大纲
16 建立年度HR工作沙盘
工作性质：经常承接总部时间短又“紧急重要”的任务，常规性基础工作时长打乱或干扰创造价值的增值性工作。
预则立，不预则废，提前做准备是最好的办法。
分析常规性工作（时间规律、方法论），制作年度工作沙盘，提前于总部开始做准备工作。
规划好一年工作的主线，并设定了工作中的优先级。有了工作全景图，就相当于有了一套组合拳和抓手。
区分常规性工作和增值性工作
常规性工作：
每年必定在一定时间内开展的工作，多为总部下达的，保持组织、人员、氛围正常运作和优化提升的基础
不体现部门特性，每年按程序必做，边际效用呈现递减，在给组织带来更大的增值方面有所不足
比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘等
增殖性工作：
会因为不同组织规模、发展阶段和业务特点而有较大差异，需要因时因地制宜进行方案设计
出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点、业务和组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，需要吃透组织特点、业务痛点，提出集成性方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致
比如组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析
设立关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视
业界HR变革的趋势
HR工作越来越向组织目标、业务价值的方向去阐述、归集、升华，诉求会更加聚焦、更加明确
落到HR关键任务上的，将不再是人力资源条条框框的模块，而是与本组织的目标、业务特点、阶段特性与发展方向，以及组织的目标、人才特征、内外部环境等结合得更加紧密，能反映出它们特点的工作。
从以前的以专业体系构建为核心的解决问题型的人力资源管理，逐步转变为以创造价值为核心的支撑组织型的人力资源管理。只要围绕业务战略与组织目标，HR的方法、手段与路径是灵活可变的。
17 扎实做好基础性HR工作
业务主管抱怨/员工求助的问题多集中在HR的基础工作领域
组织方面
大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁
招聘方面
招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高
各项管理规定不清晰（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则），操作过程中经常因【出错】被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等
业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。
绩效考核
员工不清楚怎么设置绩效目标
业务主管没有掌握绩效辅导技巧、不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核、不明白为什么要进行强制分布、如何进行有效地绩效沟通等
还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询、不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地【补洞】，不断地回答问题与澄清
HR基础工作（如制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，先专业化，确保其高质量高效率地运行，再综合化。
18 在【价值贡献领域】有所作为
向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标
从服务提供者，转变为价值提供者、价值创造者，从被动改善效率到主动创造价值，将自身的专业价值转化为组织的业务价值。
在业务数据与人员之间建立连接，把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。
HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值
通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础，并且通过组织、人才、氛围三个维度的管理来传递，其中人才管理是核心
具体可带来经济回报的人力资源工作
如
通过各不相同的新工具和心技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。
19 让业务主管担起人员管理的责任
案例：部门人员流失，部长职责人力工作不到位，薪资太低；离职访谈原因并非薪酬不高，而是部门内管理混乱（能力与绩效不能得到公正的评价、组织氛围不好、缺乏利于人员发展与培养的工作，员工看不到未来的职业发展前景等）
业务部门主管才是人员管理的主要责任人，其管理理念、管理动作、管理风格时刻影响着员工的状态。
提升业务主管的人力资源管理能力，也是HR的一项重要工作。
课程：一线经理的人力资源管理培训
工具：业务主管的人力资源手册（知识、方法论、案例）
对自己的团队，部门主管要培养【我的团队我管理】的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开出不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。
20 要把能力构建在流程上
流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。
例行HR活动流程化，以文件的方式公布出来让员工自行查询。
新的HR工作，成功实践过的及时流程固化。
流程分类新建/更新、涉及的政策文件/工具模板附在其中
能力构建在流程上而不是人上，要做到即使能人走了做事的方法也能留下来。
流程化组织的三个要素：组织（主体）、流程（规则和路径）、IT（重要支撑）。
流程建设的优点：使业务运作标准化，一次把事情做多，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。
HR相关的流程
招聘面试流程
录用审批流程
入职流程
试用期转正流程
绩效合同书签订流程
绩效考核及结果应用流程
发薪流程
调薪流程
培训设计与实施流程
劳工争议处理流程
人力资源供应商采购流程
加班申请流程
考勤异常处理流程
流程建设的经验
分层次：主干僵化、末端灵活
服务于业务：不要为了建流程而建流程
即时吸收好的业务经验和实践，并符合业务上对核心管控点的要求，防范与规避业务风险。
责任人是业务主管，主导人是一线业务人员。宣传与赋能很重要，要让动力源自部门内部。
需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，不断迭代优化。
流程建设的几个阶段
现有业务流程分析
与业界最佳流程实践的差距分析
提出解决方案
方案验证和试行
成功经验固化
执行流程
持续优化流程
21 建立 Outside-In 的思路（由外及内）
年终工作总结与规划（系统性视角、中长期战略意义）
Outside
外部商业环境的变化
公司业务战略诉求
公司当前的业务目标与一线实际业务需要
行业人才市场状况
竞争对手的组织与人才动态
标杆企业的最佳实践等
In
自身企业所在的市场格局定位
与标杆企业的人力资源工作差距分析
内部人力资源工作的方向、举措
22 拉通业务战略与人力资源战略
企业战略
业务战略
人力资源战略（组织、人才、氛围、文化）
企业的人力资源战略规划是通过和业务主管进行思维碰撞后讨论出来的，而不是HR同事闭门造车做出来的
从业务中来，到业务中去
来：需求从业务中来，识别关键问题和业务痛点
去：HR解决方案应用到业务中去，为业务创造价值
思路：以终为始
Why-为什么做？
What-做这件事情的价值是什么？
How-怎样落地？
工具-IBM公司的BLM（业务领先模型）
战略部分
从市场洞察入手
客户需求
竞争者动向
技术发展
市场经济状况
机遇和风险
目标：解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味着什么
分析战略意图
组织机构的方向和最终目标
进行相应的业务设计
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
分析业务的创新焦点
与市场同步的探索与实验
执行部分
业务-将战略分解为若干关键任务
满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动
人力资源-人力资源解决方案
正式组织
相应的组织机构、管理和考核标准
包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置
以便于管理人员指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
人才
重要岗位的人员要具备相应能力保障业绩
氛围与文化
好的工作环境
积极的氛围
23 HR解决方案是怎样推导出来的
思路：从现状描述到根源分析，再到解决方案设计与实施
WHY-业务部门的需求
核心-要解决什么问题
痛点-引起该问题的根本原因是什么
诉求-解决方案可产生什么价值
WHAT-解决方案的设计
针对特定业务场景进行针对性设计
包括政策、流程、活动、工具模板等，一定要有落地方案部分
HOW-解决方案实施结果的评估标准
怎样设计定性/定量的评估标准来衡量其实施结果
24 为组织个性化定制方案、建立规则
根据业务部门业务特点个性化服务，如设计不同的人员结构、薪酬标准等
做规则的制定者，特别是设定绩效目标、考核与激励体系方面
真正融入业务，从战略层面影响业务，对业务产生价值
人力资源工作产生效果需要时间：
前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理地需求，主动和业务需求对接
主动思考如何保证战略有效实施，做更具战略意义、产生业务价值地事情
25 基于业务需要去建设管理体系
管理体系建设一定是基于业务需要，而非出于HR部门或HR个人成就需要
大部分时候，业务部门需要地是简单有效地方案，逐步沉淀下来形成地有效管理体系
不要从HR的六大模块出发去思考重点工作，而是从业务实际运作的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定重点工作
管理是为了提升效率，促进经营目标的实现
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