华为工作法： 自我提升的华为人思维导图

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的 方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由 于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到了极大的 解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生 的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。

“对一些高技术产业，人的 脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这 就是知识资本，我们称之为‘知本主义’。

“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根 本的变化，过去是资本雇用劳动，资本在价值创造要素中占有支配地 位。而知识经济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支 配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”

华为人不仅重视知 识，而且主张不断学习新知识来提高自己。

首先，要懂得学习专业知识和专业技能，提升工作处理的能力。任 正非曾经说过：“我们考核你是否学得好，是看本职工作是否做得好， 有否具有做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯 定没有学好。”

其次，向对手学习先进的理念和技术，积累丰富的经验。“知己知 彼，百战百胜”，在竞争激烈的职场和商场，想要在竞争中生存下去， 就应该了解竞争对手的长处和优势，就要主动学习对方的长处，这样才 能够有效缩小彼此之间的距离。

再次，对于自己薄弱的环节，要重点学习和提高，尽可能弥补自身 的不足。

正如投资大师彼得·林奇所说：“任何资源都会过时，只有学习能够 做到优势长存。”

工匠并不是代表一种机械重复的工作。它代表着一个时代的气 质，坚定、踏实、精益求精……在资源日渐匮乏的后成长时代，重 提工匠精神，重塑工匠精神，是生存、发展的必经之路。

“你做了工作，但是究竟做到了什么地步呢？”

做完工作，改进工作， 然后做到更好，更好之后还要更好，这是一个自我改良和提升的过程， 也是一个促使自己不断获得进步的过程。

华为公司一直在推行精益求精的生产研发模式，确保工作 效率和产品质量的提升。

精益现场、精益流程、精益企 业、精益价值供应链。

正是因为拥有出色的精益构造体系，再加上精益求精的态度，这才 造就了华为人的强势与优秀。

华为人有一个目标，就是向世界上最伟大的那些公司靠拢，因为他 们知道正是因为本着精益求精的态度，可口可乐一百多年来都只在做饮 料，苹果公司只做电子产品，麦当劳只做快餐，沃尔玛只做零售，这些 企业的业务看上去都很单调，但是它们的每一件产品都经得起考验，而 它们的员工也将业务做到了极致。

“因为我始终坚信人是最强大的创造者。”

他觉得正因为人拥有创造力，才拥有无穷无尽 的潜力，才有机会让工作越来越好，因此所有的奋斗者都要坚持精益求 精的态度，这样才能不断获得进步

我们要求高中级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学 习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。

日本企业中非常盛行“教父制”。所 谓“教父制”，就是一种传帮带的管理机制，新入职的员工需要接受前辈 或管理者的培养，由他们帮助员工提升个人的技能和境界。

华为公司很 快引进这种管理机制，并将其改为导师制。接着华为公司要求负责培训 的老员工要帮带两个新员工，这两个新员工与老员工之间实际上就是一 种学徒与师傅的关系。

“多问为什么”体现出的是不仅仅是一种谦卑的态度，更是一种求知 欲，而求知欲强的人往往拥有很强的上进心，他们对于工作的专注度也 要高于常人。

如果不能正视自己的不足，那 么这些疑惑和无知将永远伴随着自己。

任正非劝告华为员工在工作中应该放低姿态，懂得“不耻下问”，若 有什么不明白的地方，不妨主动向人请教，而请教的对象可以是自己的 同事、上司，甚至是下属，只要对方能够为自己答疑解惑，那么就值得 虚心求教。

请教不仅仅是一个举动、一种态度、一个过程，还应该有一 个结果。因此，当对方将自己知道的东西倾囊相授时，请教者一定要认真倾听，并及时将这些重要的知识和宝贵的经验记录下来，以免忘记。 如果下一次还要拿着同样的问题去问对方，对方只会觉得你没有用心去 记，没有尊重他的工作成果，必定不会像第一次那么热心。

求教既是一种虚心的工作态度，也是一门技 巧，只有掌握方法和原则，才能从别人那里收获自己想要得到的知识和 其他信息

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人 说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资”。为什么？这几年他的劳 动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？

在日常生活和工作中，很多人都存在“我想休息”却“停不下来”的 情况，这种典型的“连轴转”效应有一个专有的名词，叫作“忙碌综合 征”。

老板看重的是能力，公司看重 的是业绩，工作中看重的则是效率，因此员工的贡献值才真正决定了他 们在公司里的价值和地位。

任正非觉得华为的发展终究应该依靠效率，而不是大量的时间投 入，虽然加班加点没什么不好，但人的精力是有限的，绝对不能草率地 浪费在加班上。

华为应该实现从资源到技术、效率的转型，这种转型就 是“由多变精”，重点在于提升工作质量、提升工作效率。

在职场中，做得多并不意味着就会受到重视，做得好、做得精才能 体现自己真正的价值，因为效率和业绩才是最重要的，是任何职位与岗 位上安排用人时优先考虑的因素，如今，效率已然成了职场竞争的胜负手。

你们还要特别注意向别人学习，看看你身边的老员工是如何做 的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。

如果每天都能坚持进步一点，那 么最终会收获更大的成功。

“每天都在进步，这就是最大的成功。”

“我们都没能注意到华为的发展，事实上， 他们每天都在多往前追赶一步，结果短短几年之内，华为人突然就以巨 人的姿态站立在了我们面前，这样的表现简直让人感到惶恐。”

对于工作者来说，想要获得进步，实现突破，必须有耐心与 恒心。

此外，要对每天的工作做好记录，

只要坚持每天都进行记录和对比，然后想办法进行超越，那么就能 够在每天的工作中及时了解自己的进度，并督促自己不断进步。

我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有 作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的 干部转入培训，以便能担负起更大的责任。我们也坚定不移地淘汰 不称职者。

华为公司一直以来实行末位淘汰制，公司规定，只要是绩效排在最 后5%的员工，就可能受到公司的惩处，甚至直接被淘汰。

任正非认为企业发展的最大阻碍是惰性滋生和危机意识淡薄，一旦 一个人觉得自己已经很成功了，不需要再进步，往往会停滞不前甚至陷 入困境。

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公 司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间 太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”

“生于忧患，死于安乐。”

末位淘汰制让所有华为人都能够保持警惕和危机意识，而对于普通 的工作者来说，即便公司没有相关的制度，也要保持危机感。

对于任何一个企业、任何一个人来说，想要确保自己能够长久地生 存下去，能够长久地保持竞争优势，一定要建立危机意识并进行危机管 理。无论领先还是落后别人，都要不断努力提升自己的实力，当别人原 地踏步的时候，一定要加快前进的脚步；而当别人都在进步的时候，自 己则要进步得更多，以确保自己不会成为身处劣势的一方。

任何规范的东西都需要不断创新。

华为人为了响应任正非关于“在创新中走 出自己的道路”的号召，开始主动摸索和自主创新，并最终获得了成 功。

“一个人在最佳角色、最佳贡献时段，要给他最合理的报酬。”

因为无论是技术还是方 法都有一个价值限度，所能发挥和创造的价值不可能是无限的，只有进 行创新，突破原有的限度，才能创造新的更高的价值。

尽管客 观条件难以提供更多的帮助，可是员工完全可以进行创新，改进自己的 工作流程，创新自己的工作方法，或者选择新技术，这些都是尽可能提 升工作价值的要素

从华为的发展经验可以看出，创新的确能够给企业或个人带来很大 的发展。

另外，创新并不是彻底的颠覆和改革，而是改进。

对企业或者个人来说，虽然创新很有必要，也很重要，但是创新不 能过于盲目，合理进行创新、进行合理创新，才是企业和个人发展真正 需要的，也才能真正促进企业和个人的发展。

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装 水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

“木桶理论”的核心思想在于，水桶盛水的容量并不取决于最长的那 块板，而是取决于最短的那块。

为“均衡是生产力的最 有效形态”。

华为人认为应该让企业的管理走向职业化、 规范化、表格化、模板化的道路，为此华为公司先后和IBM公司、 Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司进 行合作，开始从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意 度等六个方面进行系统变革，逐步补强了自己的短板。

面对激烈的竞争，保持自己的优势非常重要，不过也不要留下明显 的破绽和弱点，因为这些弱点往往更加致命，只要稍不留心，就很有可 能让竞争对手乘虚而入，甚至会面临灭顶之灾。

任正非认为“木桶理论”的关键在于找出发展中的短板，因此在具体 实践“木桶理论”时，首先就要找出薄弱环节，改进薄弱环节，然后再找 出改进后的薄弱环节，接着再次进行改进，坚持循环下去，就能够尽可 能地将所有的薄弱环节改正。需要注意的是，所谓的薄弱环节并不仅仅 是指人，在企业中，很多时候，技术、管理、职能部门都可能成为发展 中的软肋，所以在自我改革和提升的时候，要将眼光放得更加宽阔、长 远一些

烧不死的鸟就是凤凰。

如何在失败和挫折中站起来，是每个人都会遇到，也必须去面对的 事，是在失败中彻底沉沦，还是在挫折中浴火重生，往往取决于个人的 心态和选择。

俗话说“唯有痛苦能够带来教益”，失败的反向激励有时候比正面的 奖励更加有效，因此对于每一个员工来说，要做的不是如何谨慎地让自 己避免挫折，也不应该轻易就被挫折击倒，而应该将失败当成前进的动 力，将自己失去的东西当成重新追求的目标。

从这方面来说，华为人的成功实际上具有普遍意义，但对于任何一 个人来说，前提是他们是否有足够的勇气来面对这些，是否有足够的自 知之明和觉悟，如果不能正确地看待自己，看待自己的失败，那么最终 等待自己的就只有淘汰出局。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化 的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根 源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

他之所以首先主张“僵化”，就是因为担心引入的制度会引起员工的 反感和不适，毕竟这些制度并不一定完全适应公司的环境，而且管理体 制中的一些制度可能会触及某些人的利益，从而引起他们的抵触。

一方面，对于引入的东 西不能全盘接受，也不能全盘否定，而应该吸收其中的精华；另一方 面，华为人要主动改进自身，坚持自我批判和自我认识，以此来优化自 己，并将自己的成果和优化后的新思想有机结合起来。

优化之后，就需要进行固化。因为任正非明白虽然管理思想需要不 断变化和革新，但这种变化应该是时段性的，应该是一段时间内相对稳 定的变化。如果长期进行优化，就会变得很不稳定，因此改良创新之后 的新思想需要进行固化，要确保形成一个规范化的体系。

任正非主张将例行化的制度 加以规范，进行模板化和标准化，以便更为合理地控制流程。

华为公司在坚持“三步走”的战略之后，很快建立起自己的管理模 式，而这样的成功恰恰显示了华为人独特的发展理念和管理方式。

华为人在工作中总是坚守原则，不会轻易去运用新事物。

任何一个创业者或员工，都需要注意这个问题，引入先进体系或者 技术来提升自己的工作本身并没有错，可是如果不经过充分的考察和考 虑，就盲目复制，不按照科学合理的程序就盲目改良，那么很可能会弄 巧成拙。合理的做法应该是在有选择性的拿来主义的基础上，实施改 良，最后加以固化，这样才能让好东西为自己所用。