企业管理者：辅导员工思维导图
对企业管理者中辅导员工的概述
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思维导图大纲
企业管理者：辅导员工思维导图模板大纲
1．管理中的传、帮、带
>> 这些员工胜任力不强的现象，多是由以下几种因素造成的：
第一，员工上岗前后没有得到应有的指导和培训，对所在部门、岗位职责认知度不足；
第二，对部门、岗位的工作流程以及操作方法不甚了解或是没有理解到位；
第三，管理者或师傅“传、帮、带”工作做得不到位；
第四，员工个人能力方面的因素。
>> 以上除了第四条，其余都可以归结为一点——管理者没能尽到“传、帮、带”的职责，致使员工胜任力不足。
>> 日本电产集团会长永守重信在《成为“带领他人”的人》一书中写到：“这是个危机四伏的时代，管理者必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’：给下属指明方向、明确任务，他们才会时刻有危机感。”
>> 如何才能成为“带领他人”的人呢？
>> （1）传授——授业解惑
>> 在向员工传授技能时，避免走过场、走形式，应充分考虑到对方能否听懂、能否接受，尽量以通俗易懂的语言和方式进行（传授过程见下图）。
>> 图2.1 传授的流程
>> （2）帮助——授人以鱼不如授人以渔
>> （3）带领——带出胜任的员工队伍
>> 管理者的以身示范至关重要，要通过身体力行地做好本职工作，给员工树立一种积极、公正、认真、自信的领导形象，通过率领、带动和感染，激励下属往正确的方向前进。
2．教练型经理应扮演的角色
>> 教练技术是一项全新的管理举措，它不同于通常意义上的管理（二者的区别见表2.1）。
>> （1）教练的角色定位
>> 对于教练究竟是什么角色，我们曾进行过一项测试（见图2.2）：
>> 教练型中层经理需要扮演好以下三种角色：
>> 第一，作为“镜子”。
>> 第二，作为“指南针”。
>> 第三，作为“催化剂”。
>> （2）教练的工作内容
>> 中层经理掌握教练技术的核心在于要找到改变下属的根本动因，也就是植根于他们内心深处的信念，信念的焦点会决定行为的方向，而信念的宽度会影响成果的丰硕程度。为了实现这一目标，教练需要完成以下工作：第一，从行为入手，而不是从成果入手。要从员工的信念层面切入，发现问题的核心，审视其固有的信念，帮助其强化并拓宽信念。一旦员工的信念区域扩大，他们也就多了更多的选择，业绩也会更加出色。第二，要协助员工确定个人目标和行动计划。第三，根据观察到的行为表现，向员工提供客观、中立的反馈意见。第四，指出员工自我认识上的盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径。第五，帮助员工激发潜在动力，以便达到教练目标和工作绩效的要求。
>> （3）教练的三项能力：抽离、客观、启蒙
>> 所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外，在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。
>> 所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题。
>> 所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。
>> 李嘉诚说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”
3．中层辅导员工的几种方式
>> 古人说：“师者，传道授业解惑也。”
>> 管理者做老师，具体来说有四个层次：讲师、培训师、催化师、教练。其中：讲师以讲为主，侧重于知识的传授；培训师以训为主，侧重于技能的提升；催化师以引导为主，侧重于心智模式转换与实际问题的解决；教练，侧重一对一的辅导，个性化的培养！
>> 中层经理做教练发挥老师职能时，可采用以下几种方法来辅导员工。
>> （1）课堂讲授法
>> 用问答的形式获取学员对讲授内容的反馈。该方法的优缺点如下：
>> （2）实践培训法
>> 操作步骤通常为：第一，制订课程计划；第二，课堂讲授理论知识；第三，到工作现场实地观察老员工操作；第四，培训师进行操作示范；第五，让学员模仿操作；第六，指导与纠偏。
>> 该方法的优缺点如下：
>> （3）个别指导法
>> 该方法的实施步骤为：
>> （4）案例研讨法
>> 案例讨论步骤有：第一，发生了什么问题；第二，问题因何引起；第三，如何解决问题；第四，采取什么对策。尽可能多地提出解决方案，并选出满意的解决方案。
>> 该方法的优缺点如下：
4．员工的“三力”管理
>> 提升基层员工的胜任力和责任心（见下图）。
>> （1）能力管理
>> 由“个人英雄”到“将军”的蜕变之路（如图2.4，表2.2）。
>> 一般而言，当员工出现下述情况时，应该考虑对其进行相应培训：第一，当员工感觉目前的工作没意思时；第二，当需要进行知识结构更新时；第三，当职业发展缓慢甚至停滞时；第四，当员工缺乏职业安全感时。除了有组织的培训，员工的个人学习也不可或缺。
>> 被誉为“东方管理大师”的大前研一在其《工作鸡汤》一书中提出一个重要的概念——“π型人”。
>> 具有两项专长
>> （2）管理员工的动力
>> 要让下属动力十足，管理者可以从以下几个方面入手。
第一，向他们描绘远景。要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越了解公司愿景，自己的心气和积极性也就越高，也越能专心投入工作。
第二，授予他们相应的权力。授予不仅仅是封官任命，在向下属分配工作时，也要授予他们相应的权限和责任，这样能给他们一种“独挑大梁”的责任感。
第三，培养团队精神。团队的力量是无穷的，精神力量是不可战胜的，用团队精神来统一大家的思想和行动，能达事半功倍之效。
第四，设立团队总目标和个人小目标。团队总目标能让员工心潮澎湃，个人目标则会让他们脚踏实地。
第五，活用各种激励措施。可供中层管理者使用的激励方法有很多，如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等。
>> （3）管理员工的压力
>> 对员工的压力管理，其意义主要表现在两个方面：
第一，能够让员工意识到企业的危机观念是一种企业文化，就如同华为的危机意识灌输，时刻保持危机意识，有备无患。
第二，让员工意识到自己在部门、组织内部面临的危机和压力。一方面要使员工有压力、有危机感，要让员工感到“如果今天工作不努力，明天就要努力找工作”的压力，使员工不断努力，产生主动学习、提升自己的欲望，主动学习，积极工作；另一方面让员工把企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。
5．像带孩子一样带员工，该撒手时就撒手
>> 根据盖洛普公司的研究，员工的需求可以分为12种（见下图）：
>> 让员工更加胜任的带兵之道——形成一种良好的过渡机制，待员工渐入状态时，就要适时撒手，培养他们自我管理和独立工作的能力。构建这种过渡机制时，首先要弄清楚以下几个问题：
（1）哪些员工需要上司的带领与指导？
（2）对员工要进行何种程度的指导？
（3）对员工进行多长时间的指导，如何指导？
（4）员工什么时候才不需要上司的带领与指导，衡量标准是什么？
6．带兵即带心：做一个善于“谈心”的领导者
>> 马克思·韦伯认为：“任何一项伟大事业的背后，都必须存在着不易觉察的、无形的精神力量，它引导人们去努力争取经济的果实，鼓励人们孜孜不倦地去开拓、经营、获取利润、积累财富、再创新业。”
>> 人力资本包括四个因素（见图2.6）：
>> 组织的心灵资本体现了所有员工的承诺、责任、诚实、首创精神、力量和灵活性等方面的整体价值，心灵资本是人力资本的基础。
>> 我们应该从何处入手，去倾听员工的心声、了解员工的需求呢？
>> （1）将功劳给予下属
>> （2）勇于替下属承担
>> （3）和员工交心
>> （4）通过征服下属的心来控制他们的身
>> 吴起将军对部属爱护备至，他统率魏军攻打中山国时，有一个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，没有丝毫犹豫，当即跪下，将这位士兵身上毒疮中的脓血一口一口地吮吸出来，解除了他的痛苦。士兵的母亲听说了这件事后，号啕大哭。周围人不解，说：“你儿子仅仅是个普通士兵，却能够让将军亲自为他吮血，这是光荣之事啊，你为什么还要哭呢？”士兵的母亲说：“你不明白，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也决不回首。今日吴将军又为我的儿子吮血，我真不知我儿子要死在哪里了，因此才哭。”
>> （5）关注员工的内心感受
>> 松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨得知总裁叫他时，感到很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问松下。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已经80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
>> （6）和员工分享
>> 具有分享之心是最好的管理方式，管理者要不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享荣誉、分享金钱，分享一切值得分享的东西，让员工从工作中切实得到自己渴望得到的东西。
7．解雇绩效低的员工，选用合适的
>> 我们的员工大致可以分为四种：
第一种：优等员工（优等品）。这种员工能力强，工作态度积极端正，让领导最省心，最受上级欢迎，但数量也少。
第二种：合格员工（合格品）。这种员工往往具备较高的职业素养，只是专业技能和工作经验有所欠缺，这些是可以通过学习和时间加以弥补的，假以时日，是能够将他们培养成胜任的员工的。
第三种：瑕疵员工（残次品）。在某些方面存在较大的缺陷和短板，很难通过后天的培训和学习加以弥补，如性格上的缺陷，如员工崇尚个人英雄主义，缺乏团队合作意识和大局观。与此同时，这类员工往往具备特殊的才能，如某些技术天才，在沟通能力上存在难以弥补的缺陷。
第四种：毒品型员工（毒品）。这种员工既不具备基本的工作技能、工作态度和职业素养，也不符合企业的文化要求和用人要求，充满负能量和负面思维，是团队的害群之马。
>> 《团队协作的五项障碍》的作者在书中讲了这样一个案例：主人公凯瑟琳曾在旧金山的一家知名零售公司负责一个财务分析部门，在她看来自己接管的是一个很不错的团队，其中有一个名叫弗莱德的员工，他工作能力出色，总是能保质保量地完成所有分配给他的任务。一段时间后，凯瑟琳发现弗莱德提交的报告不仅质量极高，而且他个人贡献的报告数量竟占到了部门的一大半。但是部门中的其他成员却无法忍受弗莱德，因为他从来不帮助别人，还让别人承认他很优秀，很多人都因此向凯瑟琳告状，凯瑟琳也正式地和他沟通了一次，最终还是容忍了，因为她不想开除团队中表现最优秀的员工。后来，团队业绩开始下滑，为了挽回颓势，凯瑟琳就把更多的工作安排给弗莱德，让他独挑大梁。谁知，这一举措却让团队士气更加飞速下落，其他员工对弗莱德的抱怨有增无减，他对团队的负面影响已经超出了凯瑟琳的想象。经过一番斟酌，凯瑟琳决定将弗莱德提升为经理，这下好了，团队一下炸开了锅，7个分析师有3个辞职，部门陷入一片混乱。第二天，凯瑟琳就被解雇了。几周后，弗莱德也离开了，那家公司新雇了一个人来负责那个部门，仅仅一周后，部门业绩就恢复到了之前的水平，而且是在缺少3个分析师的情况下。最后凯瑟琳总结说：“是我对弗雷德的容忍导致了这一切，他们解雇我算是做对了。”
>> 你的团队中一定还有这样的员工：
（1）他们总是抱怨领导不重视自己，不重用自己，好位子都给了别人，却不给自己机会；
（2）他们总是在破坏性地做事，你看不出他们是在工作，倒像是制造矛盾，无事生非；
（3）他们总是等着让别人去做，自己却能偷懒则偷懒；
（4）他们总是“胡做”“蛮做”“盲做”，不但给不出好的结果，还在不断地浪费着公司的资源；
（5）他们总是在做无用功，看似没有浪费公司资源，实则是在浪费自己的时间和精力，因此归根到底还是在浪费公司资源；
（6）他们也想把工作做好，可惜却采用了低效的标准和方法，并没有按正确的方法有效地去做；
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