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企业管理者:高效执行思维导图

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U217001655  浏览量:62022-11-27 11:29:24
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企业管理者:高效执行思维导图简介

对企业管理者中高效执行的概述

树图思维导图提供企业管理者:高效执行在线思维导图免费制作,点击“编辑”按钮,可对企业管理者:高效执行进行在线思维导图编辑, 本思维导图属于思维导图模板主题,文件编号是:1e257a25a7cd5ee44036bc5887cdcef5

大纲

  • 企业管理者:高效执行

    1. 1.属于中层干部的执行职责

      1. >> 执行力不强是很多中层管理者的一个硬伤,主要表现在:第一,不知什么是真正的执行力,简单地将之曲解为权力或命令,认为是个人说了算。第二,尽管有相关的制度为执行作支撑,但在实际管理中则是目标种种、策略多多,是议而不决、决而不行、行而不力。即使是在出现问题与危机后,也不能作出有效的反应,不能有效落实解决问题的方案。第三,缺乏有效的执行系统和合理的执行流程,导致执行效率不高,控制不力。第四,决策方案在执行的过程中,标准被逐渐降低,甚至完全走样。第五,计划在执行过程中,经常被各种理由延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的完成。第六,一些政策在执行过程中,力度越来越小,工作做得虎头蛇尾,没有收到应有的成效。

        1. >> 图7.1 企业各级管理者的执行职能定位

      2. >> 三分战略,七分执行”

      3. >> 属于中层干部的执行职责主要有:

        1. >> 第一,让员工知道他们该干什么。

        2. >> 第二,让员工知道该怎么干。

        3. >> 第三,让员工干起来更顺畅。

        4. >> 第四,让员工清楚干好了有什么好处。

          1. >> “天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”

        5. >> 第五,让员工知道干不好有什么坏处。

    2. 2.按流程执行:执行就是走流程

      1. >> 所谓执行,其实就是走流程。

        1. >> (1)设计执行流程

          1. >> 对于一些部门、团队内的任务,可以在企业组织总体流程基础上,去设计内部的执行流程(见下表)。

            1. >> 表7.1 设计流程时的六个维度

        2. >> (2)流程设计的主要问题

          1. >> 图7.2 执行流程存在的三个主要问题

        3. >> (3)流程优化的三个阶段

          1. >> 对于变革期公司可能遭遇的思想动荡,任正非下达了指示:“先僵化,后优化,再固化”,华为要“削足适履”。

          2. >> 执行流程设计好之后,通常不是很完善,尚需要在实践中去不断优化、不断修正,使之趋于合理,优化执行流程也应奉行“先僵化,后优化,再固化”的思路(见下图)。

            1. >> 图7.3 执行流程优化的三个阶段

        4. 三阶段

          1. 第一,僵化阶段。流程设计完毕,执行者要严格按照流程去执行,这个阶段禁止任何形式的创新。目的主要是用来检验流程,发现不合理之处。

          2. 第二,优化阶段。经过一段时间实践,就执行中遇到的问题,组织人员进行总结、分析,对执行流程做出相应的优化和局部调整,使之更适合现实状况。

          3. 第三,固化阶段。经过一个较长周期的实践检验和优化修正之后,即经过结构性大动后,执行流程中的瓶颈得以突破、短板得以弥补、衔接不畅的环节得以疏通,执行流程趋于完美,此时,就可以将流程固定化,作为执行的依据和标准。

            1. >> 表7.2 执行流程自检表

    3. 3.按标准执行:凡是执行,必有标准

      1. >> 麦当劳中国华东地区总裁曾这样表述:“麦当劳之所以开一家火一家,第一是地点,第二是地点,第三还是地点。”这是观念上的描述,在选址问题实操上,麦当劳有一本厚达千页的细节规范操作标准手册作为指导,一切实际执行工作都有严格的标准和程序(见下表)。

        1. >> 表7.3 麦当劳选址执行标准

    4. 执行中所凭借的标准,有以下几个显著特征:

      1. ①目前最好、最便捷和最安全的工作方式;

      2. ②保存技能和专业技术的最佳方法;

      3. ③是下一步工作改善的基础;

      4. ④是衡量工作绩效的准绳和依据;

      5. ⑤防止问题发生和意外最小化的方法。

      6. >> 在企业界有这样一种说法,“三流企业卖产品,二流企业卖品牌,一流企业卖标准”,在经济全球化的大趋势下,标准已演化为企业参与国内、国际市场竞争必不可少的“利器”。

      7. >> 如何才能做到按标准执行呢?

        1. >> 第一步:制定切实可行的标准。

        2. >> 第二步:做好标准化工作的宣传与落实。

        3. >> 第三步:做好标准化工作推进的检查监督。

      8. >> 有了详细的可供执行的量化标准,员工在工作时,就一定能执行到位吗?答案是不一定。因为人都有惰性,都会犯错误。为了避免这种标准化在执行上的偏差,中层经理还需要建立完善的检查督导体系(见图7.4)。

        1. >> 图7.4 标准化工作“PDCA”循环改善表示

      9. >> 按标准执行的意义在于:

        1. 第一,有利于组织、部门技术、技能和经验的传承;

        2. 第二,有利于部门执行效率的提升;

        3. 第三,能够有效防止同类问题的再次发生;

        4. 第四,通过标准化的材料和规程,能够迅速培训出胜任的员工;

        5. 第五,可以避免无端的争议和分歧。

      10. >> 在一家企业里,有两个职责相同的员工,一个来自中国,一个来自日本。公司主管对日本员工说:“把桌子擦6遍。”日本员工拿起抹布把桌子按要求擦了6遍,然后向主管汇报道:“报告主管,我已经擦完了6遍。”主管又对中国员工说:“你把桌子擦6遍。”中国员工拿起抹布开始擦桌子。按规定擦完3遍后,开始想:“干吗要擦6遍,就是在折腾人嘛。”勉强擦完4遍,又开始想:“这个主管一定有问题,否则不会让擦6遍的。”想到这里,那名中国员工丢下抹布就走了。

      11. >> 中国员工在执行任务时,明显出现了偏差,而他却丝毫没有察觉,反而把责任推到主管身上,这是很多人在面对执行标准问题时的通病(见下图)。

        1. >> 图7.5 中日员工的执行力区别

        2. >> (1)做好标准执行情况的追踪与检查

        3. >> (2)善用“马蝇效应”

        4. >> (3)执行“零缺陷”的执行标准

    5. 4.科学分配任务,保障有效执行

      1. >> 员工只有接收到了明确的任务信息,才有可能真正对工作负责,才能恰到好处地去落实。管理者在布置任务时,就要向员工说明你期望他做什么,做出什么样的结果。

      2. >> 在为下属分配任务时,可以遵循以下几个步骤:

        1. >> 图7.6 委派任务的四个步骤

        2. >> 所有委派的任务,都应用“5W3H”责任管理法去衡量,确保执行的可操作、可监控(见下表)。

          1. >> 表7.4 “5W3H”责任管理法

    6. 5.凡是执行,必有结果

      1. >> 执行的目的就是要创造结果、创造业绩,企业要的结果,是利润最大化或与利润最大化相关的结果,没有结果的执行没有任何意义,达成结果是企业的商业底线。

        1. >> 来看一个案例:十一国庆节,北京一家公司的市场部经理计划率团去青岛参加一个展会。早在9月27日,经理就安排小赵去火车站订票。当天下午,小赵急匆匆赶了回来,告诉经理:“由于恰逢国庆长假,火车站等候购票的人太多了,我排了四个小时的队才到窗口,但是所有车次的票都售完了,卧铺、硬座、站票都没有了,我只得回来了。”经理一听,非常生气,劈头盖脸将他训了一顿,说他不会办事。公司展会不能耽误,经理又派小王去买票。小王跑了一趟火车站,回来向经理汇报:小赵说得没错,车票确实都售完了。不过,我们还有几种别的选择:第一,向黄牛买高价票,每张硬座票加价100元,现在还能买到;第二,我有一个朋友在火车站工作,可以通过他的关系把我们送上车,但是没有座位,到时候我们可以去餐厅车厢凑合一下,但要付出一定的成本;第三,先乘火车到济南,再从济南乘火车去青岛。目前北京到济南的富余车票较多,而济南到青岛的车次相对较多,且有较多余票;第四,可以乘坐飞机,9月28日到10月2日,都有飞往青岛的航班,机票价格是×××;第五,可以乘坐长途大巴,国庆节前后每天都有几趟班车,时间和价格分别是×××。小王带来的结果,让经理紧蹙的眉头露出了笑容。首先,他关心的只有一个结果,能否按时到达目的地;其次,才是从现有途径中作出最优化选择。

      2. >> (1)让员工明白自己的工作结果是什么

        1. >> 任何企业的发展,只与其创造的结果及价值有关。简单来说:销售是任务,创造利润是结果;采购是任务,满足生产是结果;培训是任务,获得提升是结果;施工是任务,客户满意是结果;生产是任务,产品合格是结果;品质管理是任务,质量合格是结果;安全生产是任务,不出事故是结果;设备维修是任务,保证运转是结果;成本核算是任务,控制成本是结果。

      3. >> (2)以结果为导向的团队文化

        1. >> 结果导向有以下几层含义:

          1. 以达成目标为原则,不为困难所阻挠;

          2. 以完成结果为标准,没有理由和借口;

          3. 在目标面前没有体谅和同情可言,所有的结果只有一个:是,或者非;

          4. 在具体的目标和结果面前,没有感情可言,只有成功,或者失败;

          5. 在工作和目标面前,再大的困难也要去拼;

          6. 谁的任务没有完成,那就走人吧!同情没有用;

          7. 管理不讲情,对部下的体谅最后不过是迁就而已;

          8. 在客观的困难面前,你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力,可是在执行面前,却只有一个简单的结果,那就是完成了还是没完成;

          9. 在结果导向面前,我们常常不得不“死马当活马医”,我们不会轻易放弃,因为放弃就意味着零。

      4. >> (3)执行要到位

        1. >> 一句话:执行不到位,等于没执行;执行不到位,不如不执行!

          1. >> 图7.8 执行到位的五“就”原则

          2. >> 图7.9 执行到位的七“不”原则

    7. 6.凡是执行,必须检查

      1. >> 《谁说大象不能跳舞》一书的作者、IBM首席执行官郭士纳讲过:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”

      2. >> 检查是提升执行力的一个关键环节。那么,检查什么呢?不同部门、不同职位、不同对象、不同时期、不同阶段的工作重点不同,检查的重点当然也不同。就以市场营销工作为例(见下图):

        1. >> 图7.10 市场营销工作的阶段性考核重点

      3. >> 第一,管理者自身要足够专业,要知道检查什么,怎么去检查。

      4. >> 第二,要建立一种检查的机制。

        1. >> 任务下达后,要对下属的执行进程进行合理跟进。执行工作的跟进,不是随意而为的,它需要遵循一定的原则:

          1. >> 第一,问题发现要及时。问题发现得越及时,越容易得到快速解决。在跟进过程中,要注意发现执行未能达到预期效果的原因,有针对性地采取相应的解决措施,推动执行工作的顺利进行。第二,越简单越好。管理者的精力和时间都是有限的,因此要保证跟进工作的简单,避免出现复杂化、琐碎化的倾向,而且太过复杂的跟进本身也会对执行者的工作产生干扰,反而不利于执行的推进。第三,抓重点。应该明白任务执行的重点所在,切不可“眉毛胡子一把抓”,应对那些对目标实现有直接影响的问题进行重点跟进。第四,注意沟通方式。在跟进过程中,少不了和下属进行沟通。管理者在与被跟进对象沟通时应保持和善的态度,尽量避免以盛气凌人的语气去指责。第五,跟进方式要多样化。对于一般的任务,可以采用电话、邮件询问等方式进行跟进;对于关键任务则以书面形式进行跟进,制作专门的任务跟进表,根据执行的时间进度,将执行过程中出现的问题、突发情况以及解决办法等逐一填入表格,让跟进工作一目了然。第六,跟进频率要适度。对员工的执行情况,如果进行太过频繁的跟进,不仅会让员工感到厌烦,而且还会影响其正常工作的开展,不利于员工主动性、创造性的发挥。但如果跟进频率过低,很长时间对员工的执行情况都不管不问,那么又容易导致执行偏离既定方向,也会影响执行的效率。

    8. 7.凡是执行,必须复命

      1. >> 刘光起先生在《A管理模式》中提出了这样一个观点:对任何命令,不管完成与否,受令人都要在规定的时间内向下令人复命,复命的时间一般不超过四个小时,因此被称为“四小时复命制”,它的核心在于——第一,完成任务后,受令人要及时向下令人复命;第二,受令人在开始执行任务后如果遇到困难或阻力,经努力仍无法按时、按标准完成任务,要立即向下令者复命,说明困难和原因。此时,下令人可根据具体情况来选择更改或撤销原命令,或重新下达命令,这个调整的时间也不能超过四个小时;第三,平行部门之间互相交办的工作,接收之后,也必须遵循“四小时复命制”;第四,上级对下级也要遵守“四小时复命制”;第五,“四小时复命制”并不是要求一定要在四小时内完成任务,而是要在任务指令下达后四小时内,将工作的完成情况进行汇报;第六,受令人如果确实无力完成任务,但在四小时内进行了复命,则不承担责任;如果没有报告,且由此给公司造成损失的话,则受令人要承担责任,不管是出于何种理由。

      2. >> 管理者如何才能有效地做好反馈信息的执行呢?

        1. >> (1)信息反馈的方式

          1. >> ①当即反馈

            1. >> 当即反馈就是即时反馈。

          2. >> ②阶段性反馈

            1. >> 阶段性反馈,首先,通过阶段性的总结来反馈。

        2. >> (2)信息反馈的步骤

          1. >> 第一步:筛选反馈信息

          2. >> 第二步:整理反馈信息

          3. >> 第三步:为反馈信息分类

          4. >> 第四步:对反馈信息的处理和再执行

    9. 8.凡是执行,必须考核

      1. >> 绩效考核,是一种正式的员工评估机制,旨在通过系统的方法、原理和工具来测量评定员工在执行中的工作行为和工作效果(见下图)。

        1. >> 图7.11 绩效考评的内涵

        2. >> 绩效考核制度的实施是基于这样一种逻辑关系(见下图)——

          1. >> 图7.12 绩效考核的出发点

          2. >> 从图7.12可以看出,绩效考核制度符合大部分认真工作员工的利益,也符合企业的利益。

        3. >> (1)绩效考核的常用方法

          1. >> 在进行考核时,可借助以下方法(见下表):

            1. >> 表7.5 绩效考核的几种方法

        4. >> (2)基于员工个人绩效的考核操作流程

          1. >> 绩效考核指标应该覆盖到部门所有员工身上,且要覆盖到每一项工作上,做到“人人要考核,事事要考核”,具体到员工个人,绩效考核操作流程如下:

            1. >> 图7.13 员工绩效考核操作流程

            2. >> (3)绩效考核指标的“四化”标准

            3. >> 所谓“四化”,是指“能量化的尽量量化;不能量化的先转化;不能转化的尽量细化;不能细化的尽量流程化”(如表7.6所示)。

            4. >> 表7.6 绩效考核指标的“四化”标准