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企业管理者：沟通协调思维导图
企业管理者：沟通协调思维导图简介
对企业管理者中沟通协调的概述
树图思维导图提供《企业管理者：沟通协调》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《企业管理者：沟通协调》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：ee2a5741c8bb6415317a9601956bf057
思维导图大纲
企业管理者：沟通协调思维导图模板大纲
1．有效配合，充分发挥桥梁作用
>> 中层管理者是企业组织的中坚力量，中层是老板的“替身”，是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里，中层管理者和其所带领的团队承担着“腰”的功能，承上管下，连接左右。对上，领悟和执行高层政策，向下，收集、处理、反馈来自一线的信息。
>> 麦肯锡公司的一项调查表明：那些能够保持持续发展和改革，实现更高业绩的公司，关键并不在于高级管理者，而是拥有一批具有卓越才能的中层管理者和专业人才。
>> 企业中的中层领导有三类：
>> 图6.1 中层领导的三种境界
>> （1）提高境界，统筹全局
>> （2）找到和下属之间的黄金分割点
>> 通常我们说一位管理者没有威信，实际上是这样的三种情况：
>> 第一，员工十分惧怕管理者，管理者只有威，没有信。第二，员工十分喜欢这位管理者，管理者能够和下级打成一片，但是过于亲密，以致失去应有的原则，使工作无法正常开展。第三，员工既不喜欢管理者，也不听从管理者发号施令。这是最糟糕的一种情况，管理者已经没有任何威信可言。
>> （3）进行多维度管理
>> 加强自我修炼。
>> （4）分解任务，监督考核
2．致力于团队协同作战
>> 美国管理学教授斯蒂芬·P．罗宾斯在其著作《组织行为学》中给团队的定义是：“工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员里的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。”
>> 管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen在《哈佛商业评论》中，描述了新一代经理所必需的几种技能：第一，能够把组织、团队内外的人和观点整合起来，不断同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，在组织、团队内部分享智慧。第二，利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。第三，自上而下的协作模型。团队协作文化需要从领导开始，管理者的去政治化会促进协作，因为新时代的员工对“自上而下”的命令型领导方式越来越不买账。他们崇尚平等和协作，而不是命令和服从。
>> （1）沟通要到位
>> （2）持续改进，永葆进取心
>> （3）信赖并传播文化意识
>> （4）自上而下开展协作
>> （5）不拘一格选用人才
>> （6）引入竞合策略
>> （7）必要时要展现自己的铁腕
>> （8）充分的信息共享
3．积极主动向上沟通
>> 赵启光教授据此将电梯中的乘客分成了四种：第一种：失败的乘客。在等待电梯时，他们看到领导，会故意躲避开来，不敢上，或是对领导视而不见，照上不误；第二种：正常的乘客。他们觉得在电梯中遭遇领导，可以说话，也可以不说话，可以寒暄，也可以不寒暄，一切因气氛和心情而定；第三种：成功的乘客。他们会主动帮领导按下楼层，给上级留个好印象；第四种：超越的乘客。他们会把握住短暂的乘电梯时间，积极与领导进行沟通，打动领导，实现职业生涯的飞跃。
>> 在与上级沟通的过程中，需要把握好以下几个要点：
>> （1）消除沟通障碍，充分准备
>> 与上级的沟通障碍主要产生于两个方面，其中来自上级的障碍主要有：第一，上级习惯进行单方面的灌输和沟通；第二，上级没有时间进行充分沟通；第三，上级习惯于用怀疑的眼光看待下属。
>> 来自中层经理自身的障碍主要有：第一，不少人都是抱着“你不找我，我就不主动找你”的消极态度来对待与上级的沟通；第二，自己的关注点与诉求点和上级不同；第三，自己掌握的信息和上级不对称。
>> 要想让与上级的沟通变得行之有效，当然不可能去要求上级，只能自己作好充分的准备，先回答以下几个问题：●上级最大的兴趣和爱好是什么？●上级最喜欢什么样的沟通方式：口头交流还是书面报告（文字、数字还是图表）？●上级最厌烦在什么时间、场合进行沟通？●上级最欣赏哪一种做事方式？●上级最器重哪一类下属？●对于交代下来的工作，上级最关心哪些要点？●上级对你最大的期望和要求是什么？●上级是更关心计划执行过程还是更看重结果？●上级目前遇到的最大困扰是什么？●上级最希望你给他分担什么？
>> （2）了解上司心理，针锋相对地去沟通
>> 第一，汇报。上级一般想要了解的只是相关事项的开始及结果，具体的执行过程他们并不关注，也没有时间、精力去详细介入（见下图）。
>> 图6.2 汇报的构成要素
>> 在主动向上级汇报的时候，应该把握好以下几个要点：
简明扼要，绕开细枝末节，直奔主题；
开篇先说出主要结论或问题，引起领导注意；
列出自己得出结论的主要依据，以及应该如何解决问题的主要思路；
汇报要系统化。汇报或提案是思维过程的反映，如果你思路清晰，逻辑性强，那么汇报的观点就会鲜明有力；
运用“电梯法则”。如果你的核心观点能通过“电梯测试”（30秒内陈述完毕），那么说明你深刻掌握了要汇报的内容；
做到“一图明一事”。图表越复杂，传递信息的效果就越差；
指明自己为达成任务所需要的资源支持；
给出自己的明确建议，让领导定夺，而不是给领导出选择题。
>> 也需要规避报告的几种常见误区：
只说问题，不讲解决方案，只是等上级指示如何解决；
只有主观观点，没有充分的事实论据；
不指出需要上级给予何种支持或资源，让上级无法下结论或做出决策。
>> 第二，求助。
>> 第三，主动承认错误，交代问题。
4．控制情绪，平等向下沟通
>> 上下级沟通中的很多问题。
>> 第一，沟通过于情绪化。
>> 第二，不应当着众人的面进行沟通。
>> 第三，沟通时没能区别对待。
>> 第四，沟通前没能识别员工的深层次需求。
>> 为了避免沟通失败，上下级沟通应把握好以下几条原则：
第一，打造良性的沟通机制。充分的沟通有赖于良好的机制，在团队内部应建立各种沟通的正式渠道、非正式渠道。并将之纳入制度化、轨道化，这使信息流动更快、更顺畅，达到高效沟通的目的。
第二，控制好情绪，理智沟通。冲动只会激化矛盾，无益于问题的解决。沟通是以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和地采用下属能够接受和理解的方式进行沟通，否则就难以达成沟通的目的。
第三，放下架子，平等沟通。人都是拒绝被管理的，就如同拒绝被征服。管理者与员工之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。只有放下“官架子”，尊重员工，平等沟通，才能真正走进他们心里，被他们接纳，没有任何人愿意和一个高高在上的上级交心。
第四，多做换位思考，坦诚沟通。俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此上下级之间的冲突也往往不可避免。如果管理者能够经常站在员工的立场，设身处地为其着想，有助于理解他们的想法和做法，找到沟通的契合点。
第五，保持积极的沟通态度。上下级沟通时，态度很重要，稍有不慎，便可能引起下属的抵触情绪。在与下属沟通时必须把自己放在与他们同等的位置上，做到开诚布公、推心置腹、设身处地，而不应颐指气使、盛气凌人、居高临下，以免对方产生心理障碍，导致沟通不成功。抱着尊重、合作、平等、赏识、分享的积极态度去沟通，效果会更佳。
第六，充分信任。有效沟通以信任为前提。没有信任，沟通就难以深入推进，有了信任，才能真正做到推心置腹。信任可以化解误会，可以赢得对方的同等信任，这样双方才能敞开心扉进行无障碍沟通。
第七，对下属之间的纠纷要公平、公正处理。
>> 管理者要沟通好这些关系，可以采取以下几种方式：
一是彼此退让方式。让矛盾双方都各自退后一步，达成和解与共识，这是一种化解冲突的最常见的方法；
二是等待时机方式。这种方式通常适用于冲突解决的时机尚不成熟，仍需维持现状时。在这种情况下，就要等待时机，不可采取强制性的手法，否则只会加剧双方的矛盾，产生不良后果。
三是迂回前进方式。在特定条件下，对一些无原则的矛盾可采取含糊的处理办法，或者让有明显过错的一方做出一些必要的退让和妥协。
5．平级沟通要有同理心
>> 销售部为了提高业绩，扩大销售队伍，向人力资源部提出了新人招聘申请，过去很长时间，人力资源部还是没能为销售部招到合适的员工。针对这种局面，有两种沟通方式：
>> 第一种，互相埋怨，导致矛盾升级。
>> 第二种，理性沟通，问题得以解决。
>> 这种沟通方式所带来的结果很可能是：
问题和矛盾被消灭在萌芽状态；
影响跨部门合作的障碍被消除，同时也为今后类似问题的解决提供了一种新的思路：双方都能够换位思考，能够从理解对方的角度去考虑问题，实现部门之间合作的良性循环；
组织价值得到体现，企业合作能力能得到明显提升，工作目标能够顺利达成。
>> 平级之间的沟通，需要做好以下几点：
>> （1）积极主动
>> （2）开诚布公
>> （3）找到双方之间的利益交叉点
>> （4）遵循同级沟通的“黄金法则”“以你希望别人待你的方式去待别人”，这是心理学中人际关系的“黄金法则”，也是指导同级沟通的重要法则，它包含三个层面的内容：
>> 第一，相互原则。
>> 第二，交换性原则。
>> 第三，自我价值保护原则。
>> （5）同级沟通要有同理心
>> 一个具备同理心的管理者，应该意识到：
第一，我怎么对待别人，别人就怎么对待我。
第二，想他人理解我，就要首先理解他人。将心比心，才会被人理解。
第三，别人眼中的自己，才是最真实的自己。因此，要学会以别人的角度看问题，并据此改进自己在他们眼中的形象。
第四，可以去修正自己，不要试图去修正别人。想融洽地与人相处并沟通到位，唯有先改变自己。
第五，真诚坦白的人，才是值得信任的人。
第六，真情流露的人，才能得到真情回报。
>> 要想让同理心在沟通中发挥积极效应，在沟通中应做到以下几点：
>> 第一，克服自我中心意识，不要总是从自己的立场出发。
第二，克服自以为是的坏毛病，不要总幻想在沟通中占主导地位。
第三，学会尊重对方。不要动辄打断对方的谈话，要让对方把话说完。
第四，冲动是魔鬼，不要冲动。沟通中，不要匆忙下结论，不要急于评价对方的观点，不要急切地表达建议，不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。要仔细地听对方说些什么，不要把精力放在思考怎样反驳对方所说的某一个具体的小的观点上。
第五，消除对人的固有偏见或成见，因为它们很容易影响你的沟通立场。
第六，专注一些。不要使你的思维跳跃得比说话者还快，不要试图理解对方还没有说出来的意思。
第七，留意一些细节。对细节的关注，不仅能够捕捉到重要的潜在信息，而且这在对方看来本身就是对他们尊重的一种体现。
6．会议：集体沟通的艺术
会议沟通
相对于面对面的小范围沟通，会议沟通，称得上是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，参与人数也较多，多用于解决较重大、较复杂的问题。
会议沟通一般适用于以下情况：
行动或思想需要统一时，如对于新项目建设思路以及项目计划的讨论等；
需要当事人清楚、认可或接受某种情况或事项时，如各种新制度的讨论；
传达重要信息时，如重大项目启动或总结活动；
需要澄清一些信息时，特别是当这些不实信息将会对团队、组织产生较大的负面影响时；
讨论复杂问题的解决方案时，如公司各个层面面临的各种技术难题；…………
>> 但我们看到的却是会议形式化泛滥成灾的现象：
本来不需要的会议过程，却变成了必须的过程；
本来不需要讲的话，却变成了必须讲的话；
本来几分钟就可以开完的会，却需要一个小时，甚至更长的时间；
本来一个人讲话就可以完成的会，却要几个人轮番来讲；
本来在办公场所内就可以开的会，非要到另外的地方来开；
本来几个人参加就可以，非要叫来各级管理人员、相关人员，无限制地扩大化；
>> 三星的执行力
>> 几个关键点：
>> 图6.2 三星开会的九条原则
>> 对在自己权限范围内召开的会议，为使其沟通效果达到最佳，应该做好会议控制：
>> 第一，控制好会议时间。
>> 细节性的支撑：
确保有明确目标的议程；
提前发送会议邀请；
准时开始会议；
必要时应该站着开会；
会议主持人随时终止岔开主题的讨论；
不要带笔记本和手机，但可以带笔和本子；
记录所有与议题相关的反馈，并发送会议记录给大家。
>> 第二，控制会议规模。
>> 第三，控制会议进程。
>> 第四，控制会风。
>> 第五，做到开会必有结论。
>> 第六，得出结论后，应将具体任务落实到人。
7．如何避免沟而不通
>> 在沟通中有一个不容忽视的“漏斗”现象：一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，就只有20%（见下图）。
>> 图6.3 沟通漏斗
>> （1）构建基本的沟通机制
>> （2）进行无阻碍沟通，达成共识
>> 管理学大师西蒙这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关的成员。”
>> 进行无阻碍沟通的关键在于：
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