组织行为学 思维导图

1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 

2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为 

的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。 

3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。 

4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、 

工作满意度。 自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平 

变量。 

5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的 

利益的主动行为 

7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多 

元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网 

络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改 

善道德行为 

组织多元化 

2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力， 

情绪能力 

态度 

的内心感受 

2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分 

3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任 

何不一致 

4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取 

性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验 

5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺 三个维度：情感承诺，持 

续承诺，规范承诺 ，感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。 

6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法 

7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格 

8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。 

情绪 

2、情绪：一种强烈的情感，直接指向某人某物。 心境：一种比情绪更弱并 

且经常缺乏背景刺激的情感。 

4、情绪的作用：对理性思考非常重要 

5、情绪和心境的来源：人格、每周和每日的时间、天气、压力、睡眠、锻炼、 

年龄、性别、社交活动 

情绪智力：一种个人能力

1 具有自我意识

2 可以观察其他人的情绪

3  

可以管理情绪线索和信息 

人格与价值观 

过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。 

2、测量人格：自评法，观察者评价法，投射测量法。 

3、人格的决定因素：遗传，后天 

4、迈尔斯-布里格斯类型指标：外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判 

断/感知型。 

5、大五人格模型：外倾性 个体对关系的舒适感程度 、随和性 个体服从别人 

的倾向性 、责任心 对可靠性的测量 、情绪稳定性 个体承受压力的能力 、 

经验开放性 个体对新奇事物的兴趣和热衷程度  

6、其他人格对组织行为的影响：核心自我评价、马基雅维里主义： 个体讲求实 

效，保持情感距离，相信结果能替手段辩护 自恋、自我监控、冒险性、A 型人 

格 总是驱使自己在最短时间里干最多事，并且对阻碍自己工作的人或事进行攻 

击  

7、价值观：反映个体对于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法与观念。 

包括内容和强度两种属性。 

8、价值观的重要性：了解员工态度和动机的基础，影响对人对事的知觉和判断， 

某种行为或结果比其他行为或结果更可取，价值观淡化了客观性和理性。 

9、人格-工作适应性理论：现实型，研究型，社会型，传统型，企业型，艺术型。 

意义：提高满意度，降低流动率。 

直觉与决策 

觉印象的过程。 

2、影响知觉的因素：知觉者，知觉目标和对象，知觉情境。 

3、归因理论：个体的不同判断取决于我们把特定行为归于何种意义的解释。 

归因理论的三大因素：区别性 个体在不同情境下是否表现出不同行为 、一致 

性 每个人面对相似情境都有相同反应 、一贯性 不论时间变化，个体都表现 

出相同的行为  

4、判断他人常走的的途径：选择性知觉，晕轮效应 以个体的某一特征为基础， 

从而形成一个人的总体印象 对比效应，刻板效应 

5、捷径在组织中的具体应用：招聘面试，绩效期望，绩效评估 

6、三种决策模型：理性决策模型，有限决策模型，知觉模型 

7、理性决策：在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择 

有限理性与理性决策的区别：相对于建构和处理复杂问题的能力，人的脑容量远 

达不到完全理性的要求。因此，只能在有限理性的范围内活动。我们建构简化的 

模型，从问题中抽取重要特点，在简化模型的范围内作出理性行为 

8、常见的偏见和错误：过度自信的偏见，锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、 

承诺升级、随机错误、风险厌恶、后视偏见 

9、影响决策的因素：个体差异 人格，性别，智力 组织限制 绩效评估，奖 

励体系，传统惯例  

群体 

或更多个体 

2、群体分类：命令型群体，任务型群体 正式组织主导群体 利益型群体，友 

谊型群体 非正式组织主导群体  

3、社会认同理论：人们会对自己所属群体的成功或失败产生情绪。产生社会认 

同特征 相似性，独特性，地位，降低不确定性  

4、群体发展五阶段：形成、震荡、规范、执行、解体 

5、间断-平衡模型： 1 第一次会议决定群体的发展方向

2 第一阶段的群体 

活动依惯性进行

3 第一阶段后，群体内发生巨大转变，转变正处于该群体生 

命周期的中间阶段

4 转变引起重大变革

5 第二阶段的依惯性进行

6 群 

体最后一次会议的特点，显著加速的活动 

6、群体属性：角色、规范、地位、规模、内聚力 

7、角色期望：别人认为你在某个特定情境中应该如何行事 

8、群体规范：群体成员共同接受的一些行为标准 

9、从众：作为某个群体的一员，肯定希望被该群体接受，因此往往会按照该群 

体的规范行事。群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为， 

以符合该群体的标准 

10、群体凝聚力：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度 

11、群体思维：群体中从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常、有 

少数派提出的或者不受欢迎的观点。 

团队 

制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体的绩效水平主要是 

每个群体成员的个人贡献之和。工作团队是通过成员的共同努力能够产生积极地 

协同作用，团队绩效远大于个体绩效之和。 

2、团队的类型：问题解决，自我管理型，跨职能，虚拟 

3、、团队有效性因素：外界条件 充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效 

评估与奖励体系 、团队构成 成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、 

团队规模、成员的灵活性、成员的偏好 、团队过程 共同目的、具体目标、团 

队技能、冲突水平、社会惰化  

领导 

导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。 

2、领导理论：特质理论 强调个人品质和特征 、行为理论 两个维度：结构维 

度，关怀维度 、权变理论、领导者-成员交换理论 

3、变革型领导和魅力型领导的区别：魅力型领导可能只是想让下属采纳自己的 

世界观，但变革型领导不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑 

那些由领导者本人建立的价值观的能力 

组织结构 

创新、成本最小化：实行严格的成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来 

销售基本产品、模仿：—寻求风险最小化而利润最大化的机会，在创新者已经证 

明新产品或新市场的价值之后才大胆进入 、组织规模 随着组织不断扩展，规 

模的影响力会渐渐减弱 、技术 常规活动以自动化和标准化的操作为特点、非 

常规活动是根据客户要求而专门定制的活动 、环境 容量—环境可以支持组织 

成长和发展的程度、易变性—环境的不稳定程度、复杂性—环境要素的异质性和 

集中程度  

组织文化 

的意义体系。 特征：创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导 

向、进取心、稳定性 

2、组织文化形成的三种途径：1 创始人仅聘用和留住那些与自己的想法和感受 

一致的人员；2 他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；3  

创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的 

想法和感受 

3、保持组织文化的活力：甄选活动，高层管理的举措，社会化方法。 

组织变革 

会潮流，世界政治。 

2、组织变革的阻力：习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息 

加工、结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权力 

关系的威胁 

3、克服变革阻力：教育和沟通，参与，提供支持和作出承诺，发展积极的关系， 

公正的实施变革，操纵和收买，选择接受变革的人，强制 

4、卢因的三步骤模型：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。 

5、科特的八步骤计划模型：

1 通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由 

来建立一种紧迫感

2 与拥有足够权利的病人形成联盟来领导这次变革

3 创 建一个新的愿景来指导变革

4 在整个组织中宣传该愿景

5 扫除变革的障碍 

6 规划，实现和奖励短期胜利

7 巩固成果重新评估变革

8 通过证明新 行为与组织成功之间的关系来强化变革。

1.什么是组织行为学?它是如何产生的?如何理解组织行为学的新发展?

(1)组织行为学是指行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学，组织行为学不是研究人的一般心理行为规律的，而是研究各种工作组织中人的工作行为规则的。

(2) 组织行为学形成的直接原因是行为科学的产生与发展，但它的产生还有更深层的那论准备和知识积累，包括心理学、社会学，人类学、政治学、伦理学、生物学，生理学等。而组织行为学的方法房础包括心理分析技术，排体动态分析方法以及社会测量方法。

(3)关于组织行为学的新发展。理解如下:

①组织行为学的新发展即为积极组织行为学的提出.

②传统组织行为学领域更多地聚焦于组织、团队、管理者和员工的机能不良等方面，以往的组织行为研究过分强调绩效分析的价值取向。即一切行为和政策都要以它们使组织付出的成本和给组织带来的收益为基础来衡量其效果和价值。结果。另-利益相关者群体。 即员工自身。则被认为只是在作为实现组织目标的工具时才是重要

③积极组织行为学作为组织行为学的新发展。是以积极心理学运动为基础和出发点的、全新的、积极取向的组织行为学模式。积极组织行为学所包括的概念既适用于管理者的开发。也适用于普通员工的开发。积极组织行为学家的使命即是发现，确认符合上述标准的积极心理能力，井将其与重要的组织结果联系起来。

 2. 组织行为学的研院方法及其与其他学科的研究方法相比有什么不同?

方法与手段是达到目的的桥梁，学好、用好组织行为学，要运用科学的学习方法。组织行为学的研究方法如下：

(1)观察法。观察是构成组织行为学的三大要素(观察、个体，群体)之一，对他人行为的了解是通过观察获得的。按照观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法和参与观察法。按照观察情康的差异来分类，可分为自然观察法与控制观察法。

(2) 调查法。调查法是了解被调查者对某一事物(包括人)的想法、感情和满意度的方法，对那些不能直接观察到的心理现象则可以通过调查、访问、谈话、问卷等方法来收集有关材料。调查法包括谈话法和问卷法等。需用的问卷最表有是非法、选择法和等级排列法。

(3) 心理测验法。心理测验法就是采用标准化的心理别量表或精密的测量仪器，来测量被试者的心理品质的研究方法。常用的心理测验有能力测验、人格测验、机械能力测验、请育能力测验、管理能力测验、学术倾向测验、心理健康测验等。

(4)定性与定量法。定性是对人与事的特质进行鉴别和确定.在传统的人事考核中，定性一般都建立在领导人的经验和印象的基础上.这固然也能发现人才，但难免会带有一定的盲目性。定量是通过定的数据来反映人或事的特质，但定量也有它的局限性。定性与定量的有机结合，能够发挥测量之长和评定之优，

(5)案例法。案例法是研究人员利用组织正式的或非正式的访问谈话，发调查表和实地观察所收集的资料，以及从组织的各种记录与档案中去收集有关个人。群体或组织的各种情况，用文字、录音，录像等方式如实地记录下来，提供给学生和有实际工作经验的人员进行研究或讨论、分析。

(6)情景模拟法。情景模拟法是根据被试者所担任的职务，编一套与岗位实际情况相似的测试场景，将被测试者放在模拟的工作环境中，由测试者观察其才能、行为，并按照一定规范对测试行为进行评定。

(7)系统法。系统方法给人们一种从整个组织及其环境的相互作用中分析组织的方法，为系统和管理理论的汇合提供了基础，同时也为分析组织内部各分系统之间的关系提供了基础。

(8)实验法。实验法有两种类型:实验室实验法是在有意设定的实验室内进行的，通常借助于各种仪器设备。在严格控制的条件下，通过反复实验面取得精确的数据:自然实验法，又称现场实验法，是在正常的工作条件下，适当地控制与实际生产活动有关的因素。以促成被试者某种心理现象的出现。

组织行为学与其他学科的研究方法不同之处略。

 3.如何有效地预测、解释和控制组织中人的行为?

组织行为学要研究组织中人的心理行为规律，运用规律，对组织中出现的行为进行预测，解释和控制。

(1)组织行为的规律性使我们能对这种行为的进一步发展作出某些预测。如果我们看到十分友好的主管和感到满意的下属之间有一定联系，就可以比较准确地预见到我们所遇见的友好主管的其他下属的反应。

(2)在组织行为方面，我们将特别感兴趣的是确定为什么人们的产量、满意程度、辞职倾向存在着差别。对这些事情的解释远比对它们的预测复杂。首先，某种行为可能有多种原因，如果能认识到什么是主要的因素，就非常有利于上级采取措施防止这些行为的发生，其次，对某些现象的解释随时间或环境的不同而变化密切注意当前的劳动力市场变化情况可帮助经理找到雇员离职原因的某些线索，

(3)无论如何，当描述的组织行为现象越来越多，预测和解释组织行为的准确性与日俱增时。采用某种特殊形式控制这些组织行为是可能的。组织行为学已经建立起的一套技术，为从事实际工作的管理者提供了根据，并且最终证实了我们试图准确地预测和解释组织行为的实际意义。

4.请说明“人文技能是管理者的关键技能"的含义。

(1)人文技能。即与人共事的能力，这主要是指经营管理者善于通过各种激励措施，对下属施行有效领导的能力，也就是把行为科学方面的知识应用到管理中去的能力。

(2)随着现代社会科学技术和经济的发展，现代管理者面临的是一个复杂的市场环境。个人的知识、智慧、技能已经远远不能够胜任对这一环境掌控的需要。管理者必现依赖组织中其他的人的力量、知识、智慧的发挥，协同作战，才能更好的达成组织的目标。而如何让组织成员发挥最大才干的环境，很大程度上取决于管理者的人事技能的高低。

(3)一个有效的管理者应具备三方面的技能，即技术技能。人文技能与概念(观念)技能。不同层次的管理者应有不同的技能组合。对基层(下层)管理者来说需要有更多的技术技能:面对高层(上层)管理者来说。则需要有更强的观念技能.这三种技能的不同组合是随着管理者从低层跃开到高层而变化的.不同阶层的领导者。由于处于不同的领导地位，工作任务不同。管理范園不同。因而应该有不同的能力要求。

(4)当一个管理者从较低管理阶层上升到较高管理阶层时。他所需要的技术技能相对减少，而所需的观念技能则相对增加。但是，人文技能对每一管理阶层来说都具有同样的重要性。因此，我们可以说，“人文技能是管理者的关键技能”.

 5.知觉的最大特点是什么?它受哪些因素影响?

答:按照心理学的理论，当客观事物作用于人的感觉器官时，人脑中就产生了反应.如果是对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反应则为知觉。知觉的最大特点在于知觉以感觉开始，以感觉为基础，知觉是人对客观事物的综合印象和解释。由于个体经验、价值观的差异，同样的事物会使不同的人产生不同的知觉。知量对人的行为有着重要的影响。

     影响知觉的因素很多，括起来有两个方面:

(1)客观因素

①知觉对象本身的特征。一般说来，洪亮的声音、鲜艳的色彩、突出的标志等都会引起人们的注意，使人们清晰地感觉到这些事物，

②知觉对象和背景的差别。一般来说，在同一时刻，被人们清晰地感觉到的东西就成为该对象的背景，对象和背景的差别越大，越容易被感知。这规律在工业企业、日常生活中的应用意义很大。

③知觉对象的组织结构。由于事物之间的相互联系，以及它同背景的关系，也容易使人造成错误知觉。此外，因环境不同，运动、心情等不同也会引起错觉。

(2)主观因素

①选择性。人们的兴趣差异决定了知觉的选择性。人们把不感兴趣的事物排除在知觉之外，而选择感兴趣的事物。

②需要，个人的需要不同，对客观事物产生不同的知觉，

③成见

④思想方法的错误。错误的思想方法是导致错误知觉的重要根源。在管理中常常遇到以下几种情况:第一，第一印象的作用；第二，晕轮效应；第三，优先效应和近因效应；第四，定型的作用。

 6.为什么说气质能影响一个人的活动性情和工作效率?

气质是个体心理特征之一。主要表现为人在心理活动和行为方面的动力特点。这种动力特点是指个体的高级神经活动的兴奋过程和控制过程在强度、均衡性、灵活性等方面具有的不同特点在人的行为方面的表现，它反映个体心理活动过程进行的速度，强度，稳定性和指向性及其外部表现。

西方医学奠基人希波克拉底把气质分为四种类型，多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质。

俄国生理学家巴甫洛夫把气质划分为四种基本类型:活泼型、兴奋型、安静型、抑郁型，分别相当于多血质、胆汁质、黏液质、抑郁症。

多血质的特点是感受性低，耐受性高，反应速度快而灵活。情绪兴奋性高，有较大的可塑性，心理活动倾向于外部；

胆汁质的特点是感受性低。耐受性高，反应速度快，情绪兴奋性高面不均衡；

黏液质的特点是感受性低。耐受性高。反应速度缓慢而稳定，有明显的内倾性；

抑郁质的特点是感受性高。耐受性低。反应通度缓慢而不灵话，不能经受强烈的刺激，具有极鮮明的内倾性。

气质类型虽然在一个人的社会实践活动中不能起决定性的作用。但往往能够影响一个人的活动的社会价值和工作效率，由不同气质类型的人来承担不同的工作有可能取得更好的效果。例如，具有多血质和胆汁质的人比较适合于从事那些要求作出迅速灵活反应的工作。而具有黏液质和抑郁质的人则较适合于从事较持久细致的工作。因此，在组织管理活动中，了解和识别员工之间的气质差异。利用和扩大个人气质特征积极的一面，抑制和减少其消极的一面，对管理工作具有重要意义。

 7.一个人情绪好坏的原因是什么?

人有喜怒哀乐惧等心理体验，这种体验是人对客观事物的态度的一种反映。关于产生一个人情绪好坏的原因有以下九种理论:

(1)詹姆斯 兰格的情绪理论

该理论认为，情绪是由于某情境的变化引起自身状态的感觉。情绪产生的过程是:刺激引起个体的生理反应，如循环系统。消化系统，内分泌系統等的变化，由机体反应引起情绪体验。因此，情绪只是对于一种生理状态的感觉，是对机体内部和外部生理变化的意识。

(2)坎农巴德的丘脑情绪理论

    该理论认为，激发情绪的刺激由丘脑进行加工。同时把信息输送到大脑和机体的其他部位，到达大脑皮层的信息产生情绪体验，而到达内脏和骨骼肌肉的信息激活生理反应，因此，身体变化与情绪体验同时发生。

(3)巴甫洛夫的动力型理论

该理论认为，人们在大脑皮层中按照刺激物的顺序形成了比较稳固的智时神经联系系统，这种系统叫做动力定型，是人学习、习惯和需要的生理基础。当客观事物符合我们的动力定型时，其刺激所引起的皮质神经过程就会按原来的轨道运行，产生满意的情绪和情感。如果客现事物不符合动力定型，就会使旧的动力定型遭到破坏，产生消极的情绪和情感。人所建立的暂时神经联系有两个系统，由具体事物的影响所建立的暂时神经联系系统称为第一信号系统。由语言所建立的暂时神经联系系统称为第二信号系统.人们不仅通过第一信号系统产生情绪体验，也通过第二信号系统调节自己的情绪和情感。

    (4)行为学派的情绪理论

    该理论认为，情绪只是有机体对特定环境的一种反应和一簇反应，因此经常从反应模式和活动水平两方面去描述情绪。行为主义的奠基人华生认为，情绪是一种遗传的反应模式，它包括整个的身体机制，特别是内脏和腺体活动系统的深刻变化。在他之后，操作条件反射论者斯金纳特别注意认动物在个体生活中的习得行为研究情绪，发展了用条件反射技术来引发情绪的方法。并把担折效应件为研究情绪的个标准方法。

(5)精神分析学派的情绪理论

该理论的中心是焦虑问题。弗洛伊德提出，人有客观性焦虑、神经症焦虑和道德焦虑这三种焦虑，它们分别代表自我在对待现实、本我、超我对个人所提出的要求时采取的软弱态度。

客观性焦虑源于人的“诞生创伤"。当一个人面临一种创伤的可能性时，就会有一种与诞生创伤相联系的情绪的复现；神经性焦虑产生于的自己的本能行为的客观后果，害怕从事被禁止行为所产生的社会后果；害怕失去父母的爱和受到惩罚是产生道德焦出的根源。神经症焦虑和道德焦虑能导致压抑，压抑本能的冲动以对付焦虑。

(6)达非的情绪激活理论

该理论认为，情保涉及人们向自己预料到的情境去行动。情绪的发生完全是生理唤醒和神经激话的结果。无论积极的情绪状态还是消极的情绪状态，其驱动力都必然来自机体的能量供给，从而情绪变化也来自机体能量水平的变化。强烈情绪由高水平能量提供活力。微弱情绪由低水平能量提供活力。日常观察到的异常或紊乱反应，并不表明情绪有什么特殊的功能，不过是能量水平过高或不足所造成的。

(7)沙赫特的情绪三因素理论

该理论认为，任何一种情绪的产生都不是由单一因素决定的，而是由环境因素、生理因素和认知因素共同决定的。任何情绪的产生都同自主神经系统的神经激活相联系，但只有这种联系是不够的，只有在引起情绪的刺激和对这一情境的认如同神经唤醒相结合时才产生情绪。因此，三因素理论又被称为认知-激话理论。

(8)阿诺德与拉扎勒斯的认知-评价理论

该理论认为。第一，情绪是来自正在进行着的环境中好的或不好的信息的生理心理反应，它依赖于短时或持续的评价。

(9)汤姆金斯和伊扎德的动机-分化理论

该理论对弗洛伊德把本能当做动机的基本来源的观点提出了批评，认为情绪是比本能更强有力的驱动因素。人可以在没有本能信号的情况下被各种情绪激活，因为情绪可以调动有机体的生物化学能量，一方面使有机体处于高度唤醒的激活状态，另一方面为有机体的行为准备充足的能量。情绪信号比本能具有更为普遍的意义，可以单独发挥动机的作用。

 8.态度改变理论有哪些？它们对人的管理有什么意义？

态度形成之后比较持久。但并不是一成不变的。也会随外界条件的变化面变化。形成新的态度，这就是态度的转变。态度的转变有两种方式，一是一致性的转变，二是不一致性的改变。西方的组织行为学关于态度改变的理论主要有以下几种:

(1)凯尔曼的三程序理论

该理论以满足人们的需要和期待有利于态度的改变为基础，提出态度改变过程的三个阶段-服从、网化、内化。服从是态度改变的第一阶段。是受外来的影响(包括团体规范和他人态度的影响)而产生的。是为了赢得好感尚而改变原有的态度。网化是态度改变的第二阶段，与服从相比前进了一步，不是受外界压力面被动产生的，而是从模仿中不知不觉地把别人的行为特性并入自身的个性特征中，逐渐改变原来的态度。内化是态度改变的第三阶段，是在网化的基础上真正从内心深相信并接受一种新思想，新观念，自觉地把它纳入自己的价值观。彻底转变自己原有的态度。

(2)费斯汀格的认知失调理论

该理论把人的认如分成若干个基本元素。包括思维、想象、需要、态度、兴趣、理想和信念等。其中任何两种元素的关系又分为协调、失调，不相关三种。失调主要来自两个方面:一是个人在多个有相似价值的方案中作选择的行为:二是与自己的态度用矛盾的行为。这种大调能够产生某种力量。使人们理渐改变自己的本度。当个体发党自已所持有的两种域两种以上的认知元素相手感时，便会出现认知失调。内心就会有不愉快和紧张的感觉，产生一种型使个体解除这种不协调状态的动机。解除和减少失调状态的办法。一是改变某种认知元素。使其与其他元素问的不协调关系趋于协调:二是增加新的认知元素，以加强认知系统的协调三是强调某认期因素的重要性。

(3)物温的参与改变理论

美国心理学家勒温在研究中发现，个体态度的改变同群体的规范和价值观密切相关。个体在群体中的活动性质能决定他的态度。也会改变他的态度。该理论认为。个人在群体中的活动可以分为主动型和被动型两大类。主动型的人主动地介入群体的话动。参与政策的制定，参与权利的实施，自觉遵守群体的规范等。被动型的人被动地介入群体活动，服从权威，服从别人制定的政策。遵守群体的规则等。对这两种类型的人语行的参与试验表明，主动参与群体活动的人的态度转变非常显著。速度也比较快；而被动参与群体活动的人的态度往往难以转变。因此，个体态度的改变依赖于其参与群体活动的方式和程度。

 9. 如何理解“适当的人做适当的事”达句话?

(1)在管理中，可以依据不同性格特征的人进行合晚的人同匹配，肆让适与的人做适当的事，提高工作效事，增强员工的工作满意度。五种性格理论限受理论研究着和实际工作者的青睐。被认为是最有效的人的性格差异的诊断方法。

(2)美国学者巴里和芒特提出在种性格特征，这五种性格特征：外向与内向；情绪适应性；易相处性；谨慎程度；接受新经验的开放度，简称big Five.

一、外向与内向是指有的人健谈，有的人沉默寡言，有的人开朗、直率、好交际、而有的人则寡言少语，不合群，外向的人一边想一边说，他们所说的话实际上是出声的思想，内向的人则需要时间独自推敲，显然内向外向都各有优点和不足，作为管理人员就要不带偏见地看待这种情况，要承认性格上的差异是合理的，是现实存在的，管理者应该创造出一种可以让外向的人畅所欲言，又可以让内向的人深入思考的环境！

二、情绪适应性是指情绪的稳定程度，在人群中有的人沉着镇静，泰然自若，有的人焦虑不安，紧张亢奋，一个紧张容易亢奋的人可以为工作带来所需要的能量，管理者的任务就是要让这些能量得到适当的释放，但是一个神经系统能量多的人也许不能长时间集中精力做事，沉着镇定的人也许会显得缺乏项目或工作的紧迫感

三、易相处性。易于相处并非一定是优点，易于相处到了极点的人，有一个明显的弱点，便是不能积极抗争，而且容易随大流，人云亦云，适应能力和灵活性随形势而变化的能力，可能比任何性格特征都重要！

四、谨慎程度这一性格特征也有两个对立的方面，有的责任心强，过于小心谨慎，不屈不挠，有的大大咧咧，不大牢靠，不修边幅，容易通融。显然，这两种类型的人在组织中都会引起麻烦。一个过于谨慎的人有可能成为迅速变革和做好事的真正障碍。

五、接受新经验的开放度也是一种很有趣的性格特征。一般来说，这种性格特征也是两端反映。一端是那些富于理性、明白事理、优雅练达，而且想象力丰富的人，另一端则是不明事理，缺乏反省，狭隘，粗鲁，土气，头脑简单和不含蓄等，显然真正属于两端的人很少，绝大多数是属于两者之间的人，这种性格特征也可以理解为对新事物的接受程度，有的人开放敏锐，善于捕捉新事物和机会，有的人反应迟钝总是坐失良机，总之，开放度影响工作场所的人际关系和创新性。

 10、激励理论的产生与发展与管理理论的产生与发展有什么联系?

激励理论的产生与发展与管理理论的产生与发展是紧密联系的。在组织管理发展的不同阶段，对激励的认识和定义是不断变化的。具体体现在

(1) 在科学管理阶段，泰勒将企业员工看成“经济人”。认为员工只有对物质利益的简单追求，这个阶段对激励的认识带有明显的使役性质。

(2) 行为科学理论产生以后，人们对人性的认识发生了很大的变化。认为员工不仅是“经济人”，还是有各种需要的“社会人”，激励开始涉及“行为是怎样开端的，怎样彼赋予活力而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体呈现出何种反应”等问题。

(3)工作生活质量阶段，对激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求和利益。认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标”。

 11、员工的高层需要是什么?如何理解需要的满足-上升， 挫折-倒退的规律性?

(1)ERG理论是美国心理学家阿德佛根据对工人进行的大量调查研究的结果，认为一个人的需要分三种:生存、相互关系、成长。

ERG理论的基本内容包括:

1、生存的需要是最基本的。生存的需要是指人在衣食住行等方面的物质需要；相互关系的需要。

2、相互关系的需要是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。

3、成长的需要是指个人在事业上、前途方面的发展。成长需要的满足，表现为个人所从事的工作能否充分发挥他的才能。以及通过工作能否培养新的才能。成长的需要相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。员工的高层需要般是指第二种和第三种需要。

 (2)ERG理论，是以三个主要论点为基础的:

①某个层次的需要得到满足越少，则这种需要越为人所渴求；

②较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强；

③较高级的需要越是满足得少，则对较低级的需要的渴求也越多(即满足-上升、挫折-倒退的规律性)。

EGR理论不仅体现了满足-上升这一方面，而且体现了挫折-倒退这一方面。人们的需要不仅会由低向高上升，而且会逐层由高向低下降，甚至会出现做跃。管理者要防止需要反弹，并依据需要转化原理分析员工行为变化的原因，找到解决员工受挫折的办法。使员工避免挫折和后退性行为。

 12、具有高成就需要的人有什么特点?如何造就高成就需要的人?

①喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境。如果不是独立地解决某一问题，他们就不会感到取得了成就；如果问愿的解决是靠碰巧或者靠外界的帮助，他们会感到不满足。只有问题是靠他们自己的力量解决的，他们才会感到满足。

②事业心强，有进取精神，也比较实际，敢于冒一定的风险，但不赌博。他们对成功有强烈的要求，也担心失败。

③经常需要明确的不同断的关于进展的反馈。如果他们能够从上级得到嘉奖，提高工资。晋升职位，就会有莫大的成就感。

(2)造就高成號需要的人的措施:

①肯定、承认他的进步和成就，是对他最好的奖酬。具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关，解决了难题，从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励。

②根据他们的内心需要来确定其相应需要的强弱程度。具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。一个公司拥有这类人越多，它的发展越快，获利越多，一个国家拥有这种人越多，越兴旺发达。

 13、目标设置理论的含义是什么，它对人有什么激励作用?

(1)目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的，它与目前国际上流行的目标管理有着密切联系。它为目标管理提供了理论依据，同时又发展了目标管理方法。该理论由美国管理学家森尔斯·L·休斯和心理学教授洛克提出。

目标设置理论的标准包括:

①目标设置的具体性。目标必须能精确观察和测量(比如生产产品的数量单位、次品率、新销路或颐客投诉次数等)，要规定实现目标的时间(比如-一个月、半年或一年)。

②目标设置的难度。目标难度与激励之间有看清楚的关系，目标难度越大，激励和绩效水平越高。当设置的目标具有挑战性时，目标就能激发个体行为。如果设置的目标易于达到。那么人们就会按部就班地工作，目标设置就是无意义的；如果设置的目标难度太高，人们认为高不可攀，望而却步，目标也会失去激励作用。

③目标设置的可接受性，设置的目标必须为个人所接受，被个人内在化。鼓励下属自己设置目标，把管理者的目标变成下属自己的目标，让下属认同和关心它。

(2)目标设管理论对人的激励作用表现在，

①有利于目标的实现。在目标设置中。把难度很高、庞大复杂的目标划分为若千个阶段性目标，通过“小步子”逐一完成，最后达到总目标。

②目标是种外在的可以得到精确观察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。

③管理者帮助下属设立具体的，有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。

④管理者通过使下属获得较高的目标认同来激励下属: a.使所有下属人员了解组织目标，并参与目标设置过程: b.支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任: c.对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。

 14、如何用公平理论解释“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”的社会心理规象?

答:公平理论是指职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入)，而且关心自己收人的相对值(自己收入与他人收入的比较)。

公平理论认为，人们用投入对成果的比率把自己同参照人进行比较。当员工发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作，当他发现自己的收支比例与他人的不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，就会产生不公平感，就会有满腔怒气。不公平是工作不满意的原因之一.因而产生现在普遍存在的“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”这种社会心理现象。

可以运用公平理论从以下几方面来减弱这种社会心理现象:

(1)公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，并且让每一个员工心中感受到组织对他们真正公平，对组织内的所有员工都应一视同仁。

(2)引导员工正确地认识和对待公平。在组织内，公平是有效率的公平，是激发人们努力向上的公平，不是相互攀比，相互拉扯的公平，不是绝对的简单的公平。要在组织内建立比能力、比贡献、比绩效、比投入的积极向上的风气，把公平建立在促进组织发展上。同时，要引导员工正确选定参照人。确定合理的参照标准和系数。

(3)从组织的全局给予员工报酬，激励员工。公平和不公平的感觉来自社会比较过程，管理人员对某成员的待遇，不但影响特定的成员，面且影响组织内与该成员有接触的其他人.因此，管理者在设计奖励方案和报酬待遇时，要通盘考虑组织内各岗位的所有成员的状况，考虑每个人的投入、岗位特点及相关职位和岗位人员的情况，并把每个人的投人情况进行量化、公开，便于员工正确比较。

 15、对人的激励。为什么要以正强化为主，奖惩结合?

答:正强化是指在某种积极行为发生后，一些愉快或失望的事件就出现，这种愉快的事件(如表扬，增加工费，奖金，赞赏，休假等)强化了这种积极行为，使个体增加行为反应的频率。

对人的激励，要以正强化为主，奖惩结合。因为正强化对于影响行为来说是最省力和有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。因此，在管理中，要以正面引导为主，以表扬为主。正强化能够使人产生积极的情绪，精神受到鼓舞。优点和长处能够得到肯定和强化。并能产生较强的驱动力。但是，有时候负强化也能起到正强化起不到的作用，因而，需要奖惩结合。

 16、什么是群体?群体有哪些类型?重视非正式群体在管理上有什么意义?

(1)群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用，相互依赖的个体组成的人群集合体。组织，群体和个体是不可分割的整体。群体介于组织与个人之间。管理部门所面临的群体不是散漫的个体，作为群体的一个著标志是群体内成员在心理上是否有一定的联系，是否有共同的需更和共同的目标。

(2)群体的类型很复杂，按照不同的标准，可以对群体做出不同的分类。

1.按群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体。正式群体是指有明文规定的，由一定社会组织认可和组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体是指没有明文规定，没有正式结构，不是由组织确定，而是在成员的某种共同利益基础上，为满足社会交往的需要，在工作环境中自然形成的群体。

其中正式群体可分为命令型群体和任务型群体，命令型群体是指直接对某主管负责，向某主管报告工作的下属，及其主管之间构成的群体。任务型群体是指为完成某项工作任务或课题而在一起工作的群体，它也是由组织结构决定的。由来自组织各个部门，各个层次的人员组成，非正式群体可分为利益型群体和友谊型群体，利益型群体是指为了某个共同关心的特定目标，而走到一起的人们。友谊型群体是指那些因为兴趣观点等相同或相近而走到一起的人们。

2.按照联系的紧密程度及发展的水平划分，可以把群体分为松散群体，联合体和集体。松散群体是指人们在只在时间和空间上结成群体，但群体成员之间并没有共同活动的内容、目的和意义。松散群体进一步发展，可能成为联合体。联合体的特点是参加这种群体的成员有着共同活动的目的，但这种共同活动都只有个人意义。集体是群体发展的最后阶段，其重要特征在于，集体的存在不仅对个人有意义，而且对整个社会有意义，它的目的与社会要求的根本利益一致，对社会对人类都有积极有益的作用，集体的活动具有广泛的社会意义，真正的集体应该兼顾个人、集体和国家三者的利益，因此集体具有组织性和心理上的团结一致特点。任何集体都是群体，但不是任何群体都可称为集体。

3.按群体的开放程度划分，可以把群体分为开放性群体和封闭型群体，开放型群体的成员变动频繁，来去自由成员间的权力与地位不稳定，与外界联系较密切，内部联系相对松散，封闭型群体的成员相对稳定，变动较少，内部权力与地位明确，成员等级关系严格，一般来说，封闭型群体思想相对保守，对外界新事物接受较慢，有的甚至有抵触情绪，而开放型群体吸收新思想和新人才较快，对外部环境的适应性较强，但不适于完成长期任务。

4.按群体在社会上发挥作用的大小，可以把群体划分为参照群体和一般群体，参照群体又称标准群体或者示范群体，这种群体的标准目的和规范可以成为人们行为的指南，成为人们努力去达到的标准和学习的榜样。参照群体，在社会上发挥着表率作用，其标准和目标成为人们的向往和追求。相对于参照群体而言，一般群体是指那些大量存在于社会上的众多的不足已成为人们行为楷模的普通群体。

5.按群体规模的大小，可以把群体划分为大群体和小群体，这种划分具有相对的意义。车间相对于工厂是小群体，相对于班组是大群体，一般的大群体包含多许多小群体。小群体更多的是指成员有直接的，个人间的，面对面的接触和联系的规模较小的群体，这些群体的成员容易在感情上和心理上接近。

6.按群体是否实际存在，可以把群体划分为假设群体和实际群体！所谓假设群体是指实际并不存在，只是为研究分析问题的需要划分出来的群体，所以也叫统计群体，假设群体可以按照不同的特征来划分，所谓实际群体是指客观存在的群体群体成员之间有着直接或间接的联系，由共同的目标和活动而结合在一起。

 17、群体的功能是什么？如何有效地发挥群体的功能！

群体功能表现在两大方面，一方面完成组织任务，另一方面满足群体成员的心理需求，制约成员的行为和沟通，激励成员。

完成组织赋予的任务，是一个群体对组织来说最主要的功能，一个组织为了有效地便达成目标，必须将任务分配给有关的群体去进行。整体为完成组织任务，或要设立工作目标，收集资料与意见，订立工作实施方案，进行决策，从事人力协助，进行可行性研究和工作检查。

人具有社会性，每个人在一定的群体和工生活和工作都有得到整体评价的欲望，都有一种对群体的依赖和归属感，群体可以满足成员下列心理需求。

1.获得安全感，个体在群体中可免于孤独，寂寞，恐惧感等等！

2.满足自尊的需要

3.增强自信心，在群体中通过成员交换意见得出一致的看法，可使个体将某些不明确没有把握的看法弄明白，从而增强自信心。

4.增加力量感，个体在群体中与其他成员相互支持，相互帮助，相互依存，能够使个人具有力量感。

5.群体是进行有效信息沟通的窗口，在群体里人们可以利用各种正式和非正式渠道互通信息，交通交换，情报，沟通和各方面联系。

6.群体能协调人际关系，促进成员间的相互激励，群体可以有针对性地做好成员的思想工作，化解隔阂和矛盾，促进成员间思想和感情的交流，激发成员你追我赶，奋发向上，团结互助的完成组织目标！

7.群体有制约个体行为的功能，有关心理学家的研究认为，改变个体的不良行为，如果单纯从客体出发往往效果不佳，要改变一个人的行为，可以借助于群体的影响和压力，从外在舆论、环境上改造人的行为。

 18、简述群体性事件及其产生的原因

(1)群体性事件有理性的积极的一面，也有非理性的消极的一面，群体的非理性事件呈现出以下特点，数量快速上升，严重性在上升，影响力在上升，维稳的成本也在大幅度上升。

根据参与者的身份特征，事件发生机制，发展逻辑及社会后果等方面，可以将群体性事件分为三大类。

一、事关民众权力和利益纠纷的，如提升劳动福利待遇，提高移民补偿标准，抗议企业污染环境，追索医疗责任，要求查明亲属死因，抗议客车涨价等。群体性事件中有80%以上是权益维护型的！

二、社会泄愤事件，这个是目前中国群体性事件中一种较为特殊的类型，民众有愤怒情绪，有暴力行为，但他们并没有政治口号，没有政治上的诉求，只是为了发泄心中的愤怒！

三、社会骚扰性事件，其最大的特点就是它的目的是无辜的，在这一类群体性事件中，有一种是敌对性的！

(2)群体性事件频发是多种因素造成的

一民怨太深，冰冻三尺非一日之寒，事实上一些群体性事件突然爆发出来实乃多年矛盾积蓄积而致！

一，利益分配关系失衡，城乡差距，地区差异差距，贫富差距明显，这是目前引发群体性事件很直接的原因，一些地方政府的公共政策天平发生了倾斜，弱势群体的发言权越来越小，声音越来越微弱！

二，利益诉求渠道不畅，中国人民大学毛寿龙教授认为，群体性事件发生的根本性原因在于个人无法找到协商机制和利益维护机制！

三，小事拖大，大事拖炸，基层谁都不敢主动向上暴露问题，讲真话，拼命把负面消息压住，采取各种办法把上访的人拦住，事情闹大了，才向上级报告！

四，事情闹大才有人管，老百姓通常通过正常渠道反映问题往往得不到重视，一旦矛盾积累引起民愤问题，才能得到解决。

五，政府角色定位出现偏差，现代政府的决策定位，应如著名行政学家罗伯特登哈特所说，服务而不是掌舵，应该是公共利益的捍卫者，公共服务的提供者和公共秩序的维护者，能够公平合理的处理利害相关者的矛盾和冲突

六，信息不畅，不明真相的群众聚集起来，最后酿成群体性事件！

七，滥用警力激化矛盾，一些地方官员在应对群体性事件时，倾向于走极端，延续寻找敌人的专政思维，简单粗暴的扣帽子，揪辫子，打棍子。

 19、沟通

沟通是指通过一套公共符号系统进行思想交流的过程，在这个过程中必须具备三个要素，信息的发送者，信息的接收者，所传递的信息。需要被传递的信息，首先被信息的发送者进行编码，然后通过媒介物传给信息的接收者，由信息的接收者对收到的信号进行解码并作出反应，反馈给信息的发送者，在信息的编码和解码过程中会受到人的知识技能、态度和社会文化系统的影响，这就是信息沟通的基本过程。

 20、沟通的类型

沟通，可以是通讯工具之间的沟通，可以是人与机器之间的沟通，也可以是人与人之间的沟通，沟通的形式或类型很多，可以按照不同的依据及不同的角度进行分类！

(1)正式沟通和非正式沟通，正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流，正式沟通的优点是效果好，有较强的约束力，易于保密。重要的信息一般都采用这种沟通方式。其缺点是因为依靠组织系统层层传递，因而速度较慢，而且不够灵活。

非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，它具有不稳定性，随机性和不负责任的特点。非正式沟通的优点是沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表露思想情绪和动机，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是信息的准确性和可靠性较差，容易歪曲事实，以讹传讹。非正式沟通一般有以下几种渠道形式，

1.单线式，通过一传一直到最后的接受者

2.流言式，消息由一个人主动传递给其他一些人！

3.机遇式，消息由一个人偶然传递给另一个人，又随机传给其他人

4.集束式，一个人将消息有选择地传给他的一个朋友，他的朋友又选择性的传给别人。

(2)口头沟通和书面沟通，口头沟通是指运用口头表达的方式进行的信息传递和交流，其优点是比较灵活简单，简便易行，速度快，有亲切感，双方可以自由交换意见，便于双向沟通，而且在交谈时可借助于手势，体态，表情，表达思想，有利于对方更好地理解信息，其缺点是受时空限制，人数众多的大群体无法直接对话，沟通过后保留的信息较少，通常用于传递一般性的暂时性的有关类型工作的信息。

书面沟通是指用书面形式进行的信息传递和交流，它使口头商定的内容成为正式的文本形式，尤其是大量口头商定所无法表现的复杂细节的书面化，使得双方都有了安全感。其优点是具有准确性，比较正式，信息可以长期保存，便于查看核对，可减少因一再传递、解释所造成的信息失真，其缺点是不够灵活，难以获得及时反馈，不便于随时修改，通常用于传递重要的需要长期保存的信息。

(3)语言沟通和非语言沟通。语言沟通是指借助语言符号系统而进行的沟通，包括口头语言、书面语言等，在面对面的直接交往中，通常所用的都是口头语言，是由说和听构成语言交流情景的。

非语言沟通是指借助于非语言符号系统进行的沟通，在面对面的成功交流中，言语本身远非信息沟通的主要部分，实际上成功的信息沟通只有7%与语言有关，35%由语音语调所致，剩下的都是通过非语音符号系统达成的沟通。

 21、影响沟通的障碍有哪些?如何克服这些障碍?

(1)沟通的障碍及解决方式如下，

1.空间的设计，工作场所的空间设计会影响员工的沟通方式，一般地说，近距离的员工有更多接触的机会，易于形成较持久的关系，对于不同国家的人而言，空间距离有着不同的意义，在任何可能的情况下，要尽量从文化背景出发，在沟通时使对方感到亲切！

2.当事人的信度及权力，无论沟通的目的是告知还是说服，信息的可信度，将在很大程度上决定该信息是否会被接收者接纳。信息的可信度是指信息源发出的信息可以被相信的程度，它取决于两个因素，一是信息源对于该信息所涉及领域所具有的专业知识；二是信息接收者信赖信息源的程度。在任何组织中维护自己的可信度，是个体获得长期成功的关键。

信息发送者和接收者之间的权利义务平衡也会阻碍沟通，自上而下的信息沟通，叫下行沟通，信息在这个过程中有很多被曲解的可能性，因此信息源经常对信息所接受的情况做检查和监控是非常必要的，在上行沟通中下级往往是受限制的，在上级的权力面前感到不安的员工会有一种报喜不报忧的倾向，这样上级便无法获知真实的情况。在轮是沟通中，这个新到者如果不便暴露自己对中心人物的无知，就会产生沟通障碍，而中心成员长期以来形成的共同知识和语言，也会使新到者感到难以理解，从而导致沟通障碍。

3.当事人的价值观及参照视角。信息接收者的信念和价值观影响着他译解信息的模式，信息接收者的参照视角，也影响沟通的进行，当沟通发生在不同的职能部门之间时，各部门成员所采用的截然不同的参照视角，会使沟通过程变得很复杂。

4.行话。不同的职能部门不仅有不同的参照视角，还有着不同的语言，许多专业部门有各自的一套行话。行话，能排斥缺乏共同训练和经验的人，它会成为不同部门之间沟通的障碍，并减少个体进入其它职业的机会。

5.过滤。过滤是指信息发出者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利，当信息向上传递给高层管理人员时下属常常压缩或整合这些信息，以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认知也加入进去，这便是信息被过滤，一个组织的结构中纵向层级越多，过滤的机会就越多！

6.选择性知觉。选择性知觉是指接收者会根据自己的需要动机、经验背景及个人特点有选择地去看或听信息，接收信息是知觉的一种形式，而知觉是具有选择性的，它使人习惯于接收某一部分信息，而排斥其他的信，并把自己的兴趣和期望带进信息之中。

7.语言及情绪。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，年龄、教育和文化背景是影响一个人的语言风格以及它对词汇的界定的主要因素。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和术语，在大型组织中成员分布的地域也很分散，而每个地区的员工有着该地区特有的术语或习惯用语，在接收信息时，接收者的情绪也会影响到他对信息的解释

 22、提高有效沟通的技能有哪些?

沟通对于组织而言不可缺少，它是人们之间传达思想和交流信息的过程。提高有效沟通的技能有：

(1)有效反馈的技能。无论是管理者还是被管理者，对积极反馈的感知都比对消极反馈的感知要快和准，而且积极反馈几乎总是被接受，而消极反馈往往遭到抵制！当消极反馈来源可靠或形式客观时较容易被接受，也即被硬数据所支持的消极反馈很有可能被接受！以下事实反馈更有效的几个技巧

一，强调具体行为反馈应该是具体化而不是一般化，针对具体行为，告诉接受者因何受到批评或受到赞扬。

二、是反馈对事不对人，尤其是消极反馈，还应该是描述性的，而不是判断和评价性的，无论管理者如何失望，都应是反馈针对工作！

三、使反馈指向接收者和你的共同目标而不是别的，如果你不得不说一些消极的内容，应该保证这些消极反馈确实有助于你们达到所追求的目标。

四、把握反馈的良机。接收者的行为与获得对该行为反馈相隔时间越短反馈就越有意义。

五、确保理解，要注意你的反馈是否足以清楚和完整，以使接受者能够全面准确地理解你的意思。必要的话应该让接收者复述你的反馈内容，以了解你的本意是否被彻底领会。

六、使消极反馈指向接收者可以控制的行为，消极反馈应该指向接收者可以改进的行为和可以控制的方面，最好还同时指明如何做才能改进现有问题。这不但减弱了批评造成的伤害，而且给那些知道自己存在问题，但不知如何解决的接受者提供了指导。

(2)有效授权的技能。

一分工明确，你要确定授权的是什么以及授权给谁，提供明确的信息，明确告知给予他什么权利，你希望得到什么结果，以及你对时间及绩效方面的要求。只在要做什么以及希望获得什么结果上达成协议，而让被授权者自己决定采取什么方法，着眼于目标，并且给下属充分的自由，使他们如何达到目标所做出自己的选择和判断。

二，具体指明授权的权限范围。每一项授权活动都是与限制相伴随的，明确指出这些条件是什么？使下属十分明确地知道其权限范围。

三，允许下属参加，确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好方法，是让负责此项任务的下属参与决策！但要注意，参与中会存在一系列潜在问题，下属在评估自己能力时可能会带有自利偏见。某些下属的人格特点可能倾向于扩张自己的权利，使其超出需要的范围！

四，通知其他人授权已经发生，不仅管理者和被授权的下属要明确知道授权的内容，与授权活动有关联的其他人，包括组织内外的人员都应当被告知，尤其需要通报的信息包括授权给谁，任务与权力大小，不通知其他人很可能造成冲突！

五，建立反馈控制机制，这样做使下属能够及时汇报工作进展情况以及遇到的主要困难，控制机制可以监督下属的工作进程。经增加尽早发现重大问题的可能性，保证任务按预期的要求完成，还可以确保下属不滥用权力，正确执行组织的决策。

(3)有效训导的技能。训导是为了强化组织规范和规章，由管理者从事的活动引起训导的员工行为有旷工迟到，滥用病假，不服从领导，不使用安全设施，欺骗上级，虚报信息等。对于问题员工的处理，使用训导手段有时是很必要的，要实训的更加有效，可以采用以下几个技能

一、用平静，客观，严肃的方式面对员工。训导的实施，应该以平静客观严肃的语气来表达意见，同时避免愤怒和其他情绪反应，但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力，这类举动会使员工感到困惑，因为他们传递了相互矛盾的信息！

二、具体指明问题所在。当面对员工时，指出你有具体针对其问题的记录，向他出示违规发生的时间、地点、参与者及其他任何环境因素，要确保使用准确的语言界定过失，而不是仅仅引证公司的规章制度和劳动合同，应该表达的是违规对工作集体的绩效造成的影响。

三、对事不对人。批评应该指向员工的行为，而不是人格特征

四、允许员工陈述自己的看法，正确的工作程序应该是给员工一个车机会陈述自己的看法。

五、保持对讨论的控制，对员工的训导是在权力基础上的活动，要想巩固组织准则和规程，管理者就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，以便抓住事实真相，但不要他们干扰训导。

六，对今后如何防范类似错误达成共识。训导应当包括对改正错误地指导，要让员工谈谈他们今后确保违规过失不会再犯的计划。对于严重的违规，让他们拟定一个改进行为的分步计划，然后安排以后见面的时间表，以评估他们每一次的进步

 23、如何营建高绩效团队

团队指由一群不同背景，不同技能，不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体。他以成员高度的互补性，知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。团队的形式，并不能自动地提高生产力！关于如何营造高绩效团队建议的措施有，

一，建立清晰的目标，要对所有达到所要达到的目标有清晰的了解，并坚信这一目标包含重大意义和价值，而且这种目标的重要性，还激励团队成员把个人目标升华到全体目标中去，要让团队成员清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作以完成任务。

二，团队的成员需要拥有相关的技能，高技术团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能出色的完成任务，后者常常被人们忽视，但却尤其重要，有精湛技术的人并不一定有合作技巧，高绩效团队的成员往往必须兼而有之。

三，配营造相互信任的氛围，通过团队学习而形成的组织文化和管理层的行为塑造，对形成相互信任的群体内氛围有很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境，从而帮助管理者建立和维持信任的行为。

四，形成良好的沟通。团队成员通过畅通的渠道交流信息管理层和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的深度会谈，鼓励成员将他们认为最困难最复杂，最具冲突性的问题放到团队中来讨论。自己的表达各自的观点，并加以验证，使彼此真诚相对，让每个人以真实的想法在交流中碰出火花。

五，不断的探索和调整以个体为基础进行工作设计是员工的角色，由工作说明工作程序工作纪律以及其他一些正式文件明确规定，但对于高级的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断的进行调整，这要求成员有充分的准备，持续面对和应付团队中经常变换的问题和关系

六，选择恰当的领导，有效的领导能够让团队成员跟随自己共同度过最艰难的时期，因为它能为团队指明前途所在，他向成员阐明变革的可能性，鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力，高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

七，提供内部支持和外部知识，从内部条件来看，高绩效的团队应该拥有一个合理的基础的结构，应当是包括适当的培训，一套公平合理的用于评估员工绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统，从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。

 24、领导理论有哪些类型?各自的含义是什么?

领导理论有三种类型，即素质理论，行为模型和权变模型。

一、素质理论。素质理论是指把领导者个人品质特征作为描述和预测其领导成效的因素，企图分析领导者有效的大量个案，说明领导者与被领导者之间，有效的领导者与无效的领导者之间，高层领导者与基层领导者之间存在着个人品质的差异，有的甚至认为领导者的个人品质与生俱来，领导者是天生的伟人！不具有领导才能的人就不能成为有效的领导者，因而他们的研究出现于领导品质与领导性格，因此，按素质推断的方法预测成功的领导者效果并不理想，原因如下，

1尽管在成功的领导人身上已经找到一百种以上的素质特征，但是从未找到有完全一致的模式。

2体格气质的因素和有效的领导有关，包括身高，体重，面貌，体制，经历，健康和智力等，但是这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关，只在某些情况下才明显的影响领导人的绩效，另一方面在教育界和商界中，身高和体重对于提升到领导地位无关紧要！

3领导技能要随着人在组织中所从事的工作类型而变化，组织中不同级别的领导人需要三种不同类型的技能，业务能力，交际能力和概念形成能力。领导人运用这三类技巧的比重，随着他们在组织中的层次而变化。

二，行为模型。由于行为模型无法预测出成功的领导行为，研究者们转向考查组织的结构和功能，研究的重点从发现领导过程中需要的素质转向研究领导人的行为，他们实际上做什么和他们是怎么做的。有成效的领导人通过和下属建立以任务为中心的关系，来帮助他们的群体实现某一特定目标，他们关心和支持他们组织的成员获得个人目标的意图。这些个人目标包括工作满足感、晋升和得到赏识，这些领导人重点注意生产或关注任务完成的数量和质量，而支持下属的领导行为，包括解决纠纷，保持群体愉快，给予鼓励，采取积极的强化措施等等。领导行为有两个衡量标准及关心人和关心结构。

1关心人只领导能在多大程度上使工作关系具有相互信任，双向沟通，尊重下属意见，并考虑其感情的特点。这种领导方式强调个人需要，领导人特意找出时间来倾听群体成员的意见，愿意进行改革，为群体成员谋求个人的福利，和蔼可亲，平易近人，在关心人方面得分高，表明领导人和下级在心理上十分接近，得分低则表明两者心理的差距大，领导人不近人情。

2关心结构，指领导人能在多大程度上确定自己和下属在完成群体目标中所起的作用，并使之结构化这种方式的领导人通过计划沟通安排组员的工作进程，强调期限和发出指示来指导群体活动，他们安排要做的工作的进度，委派和担任工作的职员，定好考核绩效的标准，要求群体成员遵守标准的规章制度。总之在关心结构方面得分高的领导人关心的是通过执行指示来完成任务。 作者：努力挣扎ing https://www.bilibili.com/read/cv6293813/ 出处：bilibili