任职资格体系不可或缺思维导图

学历、年资增长不代表能力增长，证书越多不代表能力越强；

同一类岗位不同等级标准定出来再评价

如我司为了给员工涨薪，只能不停给员工升职，即便员工实际做的还是原来的事，最终导致一堆的官

基于未来的等级标准

管理类

高级管理者

中级管理者

基层管理者

独立工作者

初做者

管理类、专业技术类、职能类、操作类

资格等级认知

• 基于岗位类别

• 优秀员工潜在素质/能力

• 沟通能力/冲突处理能力……

• 难评价

某一个岗位的任职条件

• 学历年限/工作经验等

• 以限定条件为基础

• 岗位JD的组成部分

基于某个岗位多个等级

• 强调职业发展通道

• 以行为为基础

知识

人格特质

关键工作模块/关键操作动作

日常工作文档/关键项目输出

不是评审是否知道，而是评审是否做到

绩效：从组织的未来的角度来考虑今天，如何突破组织的现状，实现组织未来的目标

组织设计：组织结构设计，梳理职务序列、职务等级，设计任职资格标准，评审

•明确职务序列

•设计职业发展通道

•明确职务等级

•细化职务等级

•建立专业序列表

•定义专业等级

•设计等级条件

•行为标准开发

•知识标准开发

•胜任素质/能力标准开发

•标准发布

•建立评审小组

•员工评审宣导

•知识认证/考试

•行为认证评审

•确定员工等级

•制定个人改进计划

•设计个人职业目标

•薪酬等级与评审挂钩

•根据标准规划课程

•构建职业学习路径图

评审发现短板

• 设计改进目标/计划

• 绩效改进辅导

• 员工职业发展辅导

等级与薪酬挂钩

• 等级与市场对接

• 依据评价结果调薪

构建学习地图

• 规划课程清单

• 开发系统课程

• 组织系统培训

• 评估员工能力增长

推动任职资格项目设计与落地