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组织工作的基本要素
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思维导图大纲
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组织工作的要素
组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策
在创建组织结构时，管理者们拥有5种主要的材料：工作设计、工作组合、职位间报告关系、职权的分配和协调
工作设计
工作设计是与个人有关的工作职责的确定
工作专业化
工作专业化是将组织任务分解为小的构成成分的程度
工作专业化是组织成长的自然结果
专业化的利益与局限
工作专业化为组织带来4个方面的利益
第一，完成小型、简单工作的工人各自的效率会非常高
第二，不再需要在任务间转换的时间
第三，工作定义越细，越容易开发出支持这一工作的专业化的设备
第四，如果负责高度专业化的某位雇员旷工或离职，经理培训新人的成本相对较低
不过，专业化也可能产生负面的作用
过于专业化的工作缺乏激励和挑战，厌倦和单调感上升，旷工率增加，工作的质量将会受影响
此外，预期中的专业化所带来的利益未必会出现
因此，一定程度的专业化尽管是必要的，但在专业化的同时还应当考虑到可能的负面影响
管理者们必须留意切勿实行过度的专业化
其他工作设计方法
工作轮换
工作轮换是有计划地调换员工的工作
适用工作轮换的工作通常是相对标准化和例行的工作
一开始，轮换的工人可能感到满意，但这种满足感很快就会消失
工作扩大化
工作扩大化是一种增加员工工作任务的工作设计方法
尽管工作扩大化有一些积极的作用，但它的不利方面在很大程度上抵消了优势：
（1）培训成本上升
（2）工会认为工资应当上涨，因为工人做得更多了
（3）在许多情况下，即使实行了工作扩大化，工作仍然是令人厌烦的
工作丰富化
工作丰富化在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制
这些改变可以提高下属对责任的感受
工作丰富化的另一方面是不断赋予员工新的和富于挑战性的工作，从而为员工创造提高和进步的机会
不过，这一方法同样有消极的一面
在实行工作丰富化之前必须对工作体系进行分析，但是企业很少这样做，而经理们也很少在工作丰富化过程中考虑员工的偏好
工作特性模式
工作特性模式是一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法
工作特性模式要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善
技能多样性：工作中所做的工作的种类
任务明确性：员工工作的完整性或是否构成全部工作中一个可明确的部分
任务重要性：可感受到的任务的重要程度
自主性：员工对自己工作的控制程度
反馈：员工在多大程度上了解对自己工作的评价
理论上的假设是，体验这些心理状态将导致高水平的激励、高品质的绩效、高水平的工作满意度和低水平的旷工与流失
最后一个与工作模式对不同员工影响的相关的变量被称为成长需求因素
成长愿望强烈的员工对基本工作特性反应强烈，而低成长需求的个体则没有强烈的反应或反应前后不一致
工作团队
赋予工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任
工作组合：组织的部门化
工作分组的过程称为组织的部门化
部门化的原则
组织会按照一定的计划来对职位进行分组，这样的计划中所包含的逻辑就是部门化的基础
部门化的常见方法
职能部门化
职能部门化将同类的或类似的职位组合在一起
职能在这里指的是组织中的职能如财务和制造，而不是像规划或控制这样的基本管理职能
职能部门化是小企业中最常见的做法，它主要有3项优点
首先，每个部门都可以由专业人士组成
其次，主管的管理工作比较方便，每位经理只要熟悉相对较少的专门技能
最后，部门内的协调工作相对容易
随着组织规模的扩大，这一方法也暴露出一些缺陷
决策速度可能变慢、组织官僚化
员工变得只关注本部门而忽视了组织的整体需要
责任和绩效的监督也将变得越来越困难
当产品在市场上失败后很难判断是制造部门还是营销部门的问题
产品部门化
产品部门化是围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动的
产品部门化有3项主要的优势
首先，单一产品或单一产品群组的业务活动比较容易整合和协调
其次，决策的速度和效率得到加强
最后，比较容易对产品和产品群组的绩效作出客观的评估，从而加强各部门对自身业务活动所负的责任
产品部门化也有两个主要缺点
第一，部门经理只关注自己的产品或产品群组，而对组织的其他部分漠不关心
第二，管理成本上升，因为每个部门都要聘用自己的职能专家（如市场研究和财务分析）
顾客部门化
实行顾客部门化的组织围绕同特定顾客或顾客群体的响应和互动组织自己的业务
这一方法的优势在于组织可以将有经验的专家分配到特定的顾客或顾客群体的服务中
不过，采用这种方法的企业需要维持一支庞大的管理队伍来整合不同部门的活动
地域部门化
地域部门化根据规定的区域组织业务活动
其他的部门化方法
有些组织按照时间组织业务活动
还有一些情况需要按照序列部门化
进一步的说明
首先，部门的称谓可能完全不同——事业部、分部、单位、局（署），但它们在含义上都是一样的
其次，几乎每个组织都会在不同的层次采用多种部门化原则
职位间报告关系
指挥链
指挥链是一个流行于20世纪初叶的概念，指的是组织内各职位间清楚而明确的命令关系
指挥链包括两个部分
首先是指挥的统一性，组织内任何一个人必须明确地向一位上级报告
其次是阶梯原则，组织必须建立一条清晰的和不可破坏的从最底层直至最高层的命令链
我们经常听到一种说法：“责任到此为止”就是说必须有人对每一项决策负最终的责任
宽幅与窄幅
管理幅度或控制幅度指的是有多少人向一位经理报告
今天，我们认识到管理幅度是组织结构工作中的关键要素，但是不存在普遍的、预定的理想幅度或最优幅度
一位管理者同下属的关系包括三种类型：直接关系（管理者同下属的一对一的关系）、交叉关系（下属相互间的关系）和群组关系（下属群组间的关系）
管理者和下属间所有可能的关系可以由下式计算：
I=N[(2^N)/2+N-1]
其中I是管理者同下属和下属间关系的总数，N是下属的数目
高大的组织和扁平的组织
西尔斯公司早年的一项研究发现扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力
研究者还指出高大的结构更加昂贵（由于经理人数众多），还会导致更多的沟通问题（因为信息要经过更多的人）
另一方面，扁平组织管理幅度宽大会导致经理行政责任的增加（经理人数更少）和监督责任的增加（有更多的下属向同一位经理报告）
如果这些额外的责任超出限度，组织会受到损害
许多专家认为企业可以做到比现在的管理层次更少
出现这一趋势的原因之一是组织通信网络的改善，经理们可以保持联络的下属人数比过去增加了
管理幅度的决定
影响管理幅度的因素
管理者和下属的能力（能力越强，管理幅度越宽）
下属的物理分布（分布越广，管理幅度越窄）
管理者工作中非监督性工作的多少（非监督性工作越多，管理幅度越窄）
互动的要求（互动越少，管理幅度越宽）
程序标准化的程度（标准化程度越高，管理幅度越宽）
管理任务的相似性（相似性越高，管理幅度越高）
新问题出现的频率（频率越高，管理幅度越窄）
管理者和下属的偏好
上述8项因素相互间也可能有冲突，有些因素有利于宽幅度，而另一些因素则有利于窄幅度
因此，管理者们必须权衡每一因素的相对权重
职权的分配
职权是组织合法授予的权利
职权的分配是组织规模增加的正常产物
在分配职权时，管理者必须处理的两个问题是授权和分权化
授权
授权的合理性
授权的合理性主要指怎样可以让管理者们完成更多的工作
下属完成了组织中的主要工作，从而减轻了管理者的工作负担
在某些情况下，下属在具体问题上可能比管理者更专业
授权还有助于下属的成长
通过参与决策和问题的解决，下属获得了整体运作的经验，提高了管理能力
授权程序的构成
授权过程包括三个步骤
首先，管理者分配责任或交代下属一项工作
责任的分配可以是准备报告或负责某一任务
在分配之后，下属获得了相应的职权
管理者可能给予下属获得所需要的信息或指导一组员工的工作的权力
最后，管理者决定下属的责任——下属承诺完成经理所分配的任务
这三个步骤并非机械地发生
事实上，当管理者和下属培养起来好的工作关系之后，这一过程将主要是通过暗示而不是正式表达来完成的
授权所带来的问题
不幸的是，授权经常出现问题
有些管理者不善于事先规划，授权工作做得不合适
另一些管理者则担心下属表现过于出色而威胁到自己
还有一些下属不愿意接受授权，担心工作失败后会受到斥责，或者他们认为完成任务的回报不足，或者他们只是不愿意承担风险，而让管理者来承担所有责任
对这些问题没有简单的答案
最基本的是要做好沟通
下属必须理解自己的职责、职权和责任，而管理者则必须认识到有效授权的价值
随着时间的发展，下属应当成长为能够为组织作出重大贡献的人，而管理者也应当意识到下属的优秀成绩不会对自己的职业造成威胁，下属的成就是下属努力和管理者培训的共同成就，从而在授权过程中信任下属
当然，最终的责任还是管理者的
分权与集权
分权是组织内系统化地将权力和职权授权给中层和基层管理者的过程
分权的对面是集权，集权是组织内系统化地将权力保持在高层管理者手中的过程
哪些因素决定组织偏向于集权或分权
一项常见的决定因素是组织的外部环境
通常情况下，环境越复杂、不确定性越强，组织越倾向于分权
另一个关键因素是组织的历史，企业倾向于按过去的模式行动，组织的早期历史和当今的职权模式之间存在某种关系
决策的性质也是影响因素之一
决策的代价和风险越高，集权的要求越迫切
基层管理者的素质是另一个影响因素，如果管理者是高度胜任的，则管理者可以利用他们的才能
事实上，如果管理者不这样做，有才能的基层管理者们会离开组织
协调工作
这一工作称为协调，即·将组织内不同部门的业务连接起来
协调的必要性
协调的基本出发点是部门和工作小组之间的相互依赖——互相需要对方的信息和资源完成各自的业务活动
相互依赖的形式主要有3种：聚集、连续和交互
聚集式依赖的单位相互间交流很少——它们的成果在组织层面上聚集
聚集式依赖是最低水平的
O —> O <— O
连续式依赖是指某一单位的产出成为下一单位投入的依赖形式
它创造了中等程度的相互依赖关系
O —> O —> O
交互式依赖是指业务活动在单位间双向流动的依赖形式
这是最复杂的一种
O <=> O <=> O，
结构化协调技术
管理层级
利用管理层级来实现协调的组织·任命经理来负责相互依赖的部门或单位
规则与程序
例行的协调工作可以借助规则与程序来完成
规则与程序在复杂和非正常协调问题的处理中效力不高
联络者
作为一种协调机制，扮演联络者的经理·是所有相互依赖的部门的共同接触点
这样的经理可能对于任何一个单位均不具有职权，只是保证信息在不同单位之间的流动
任务团队
协调的职能由几个人共同承担，其中每一个人都掌握着所代表小组的专门信息
在这项任务完成之后，任务团队就会解散
整合部门
它有点类似任务团队，但期限很长
整合部门通常包括几名永久性的成员和来自需要整合的部门的临时成员
总而言之，相互依赖的程度越高，则协调的需要越强
对于聚集式和简单连续式的依赖，管理层级或规划与程序通常是有效的
对于复杂的连续式依赖和简单的交互式依赖，联络者和任务团队可能更加有效
对于复杂的交互式依赖，则需要任务团队或整合部门
当然，在选择协调方式上管理者还必须依赖自己的经验和洞察力
此外，组织成员间非正式的交往也可以对协调活动提供有效的支持
电子协调
电子信息技术近来的进展为协调提供了有用的帮助
职位间的差异
职位间的差异体现为业务职位和支持职位间的差异
业务职位是直接位于指挥链上的职位，对实现组织目标负责
支持职位是向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位
业务职位和支持职位的区别
业务职位和支持职位间最明显的区别是职位设置的目的
业务管理者直接对组织目标负责
而支持管理者则通过咨询和协助
另一个区别在于两者的职权
业务职位通常是组织中正式和法定的职权
而支持职权则形式多样、职权各异
其中一项是建议的职权，任务管理者可以自行决定是否征求支持管理者的意见，即使他决定征求其意见，也仍然有权力选择拒绝其行动建议
还有一种支持职权称为强制建议
任务管理者必须考虑这类建议，但可以自行决定是否听从
职能性职权是最重要的支持性职权
授予职能性职权是利用支持职位的最有效方法，因为这样既可以获得专家的意见同时又不会破坏指挥链
组织通过控制行政密度来平衡业务职位和支持职位
行政密度是支持职位在全部管理性职位中所占的比例
行政密度越高，支持职位的数目相对于业务职位的比例越高
在其他条件相同的情况下，组织会尽可能将人力资源投入业务职位，因为他们的工作直接促成组织目标的实现
而支持职位过多将意味着现金的消耗和资源的无效利用
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