领导梯队思维导图

第一个转型：界定和布置工作，包括与上司员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划，组织结构，人员选拔和工作授权。

第二个转型：通过监督指导反馈，猎取资源，解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

第三个转型：建立与下属，上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

授权问题

绩效管理问题

团队建设问题

思维模式问题

选拔“自己人“问题

首先由上司清楚说明新的领导技能，时间管理和工作理念

实现领导力成功转型的标准

长期思维（3-5年）：事业部总经理制定长期战略，而副总经理要制定与长期战略相吻合的计划

觉察最新发展动态。积极掌握技术方面，经营方面和专业方面的最新进展，这一点直接影响到部门对企业竞争优势的贡献力量。

全面了解商业模式的细节，长期的战略方向和目标。

将职能部门的所有方面都纳入战略思考。除了自己负责的职能领域，了解其它职能领域是必要的，将所有的零星意见整合成切实可行的战略。

在支持业务战略盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。

1、集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。包括学会正确的提问，有效的分析数据，以及从公司的角度理解哪些战略规划最可能成功。

2、培养事业部总经理。需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任，并提升自己的教练辅导能力。

3、评估业务的投资组合策略。

4、精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

集团高管是否做出正确的决策，工作目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合，合理配置资源是首席执行官的一项关键能力。

能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理。集团高管的工作主要是支持和培养事业部总经理开展

能否让公司总体战略优先于部门战略。高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案。

50%至少更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少25%的时间花在战略和相关工作上，大概10%-20%的时间必须花在集团公司层面的工作。

挑战一，善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

挑战二，设定公司发展的方向

挑战三，培育公司的软实力。每个公司都是一个社会性组织，两三个人一起工作就会形成积极或消极的关系，管理好这种社会关系与工作环境。同时如何激励员工释放各层级员工的潜力。

挑战四，执行到位。必须让公司的战略执行到位。

挑战五，管理全球化背景下的公司，不关注商业环境，没有公司能够生存下来，每个公司都是取之于社会，回报于社会。公司必须了解并积极的参与解决公司所面临的全球性问题。