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注会《战略》第二章:产业五种竞争力思维导图

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本思维导图主要介绍注会《公司战略与风险管理》知识:产业五种竞争力

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思维导图大纲

注会《战略》第二章:产业五种竞争力思维导图模板大纲

1. 潜在进入者的进入威胁。

进入障碍:

是指那些允许现有企业赚取正的经济利润,却使产业的新进入者无利可图的因素。

对于一个产业来说,进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍)。

结构性障碍。指呈现的进入障碍。其中主要的结构性障碍:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

2. 替代品的替代威胁。

(1)产品替代的类别

① 直接产品替代:某一种产品直接取代另一种产品。

② 间接产品替代:由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

(2)新产品能否替代老产品,主要取决于两种产品的性价比的比较。

价值工程中的一个基本公式:价值=功能/成本。

(3)老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。

(4)替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

3. 供应者、购买者讨价还价的能力。

购买者和供应者讨价还价的能力大小,取决于它们各自以下几个方面的实力:

(1)买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

(2)产品差异化程度与资产专用性程度。

(3)纵向一体化程度。

(4)信息掌握的程度。

4. 产业内现有企业的竞争。

产业内现有企业的竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的:

(1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

(2)产业发展缓慢。

(3)顾客认为所有的商品都有同质的。

(4)产业中存在过剩的生产能力。

(5)产业进入障碍低而退出障碍高。

五力模型的局限性:

1. 该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。

2. 该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。

3. 该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

4. 该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。

5. 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

6. 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。大卫·亚非提出了第六个要素,即互动互补作用力。

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