执行思维导图
产品的立项组队和研发生产，从想清楚到做出来
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思维导图大纲
人人都是产品经理-执行思维导图模板大纲
从“想清楚”到“做出来”
原型验证与NPS
原型验证
做出某种形式的产品原型或Demo，来让用户试用
NPS
净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数
净推荐值的计算公式
NPS =（推荐者数 – 批评者数）/总样本数×100%
用户调查
“您是否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事？”
推荐者：打分在9～10分之间，是具有狂热忠诚度的人，他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成长。
被动者：打分在7～8分之间，总体满意但并不狂热，会用但不会传播，可能考虑其他竞争对手的产品。
批评者：打分在0～6分之间，使用后不满意，或者对你的产品没有忠诚度，可能有负面口碑，会阻碍产品成长。
计算NPS的数值
根据推荐者和批评者的人数来计算NPS的数值
评分
<50%：糟糕；>=50%：理想；70%～80%：忠实
产品委员会与关键节点
概念筛选
根据各种背景信息，判断要不要对某个产品概念进行细化、展开
立项组队
对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对等
上线发布
用真实产品找种子用户验证
营销推广
先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品 达到预期后，才可以大力推广
立项：搞定各种资源
关于人：团队、组织
组织形成的三种原始动力
权力：强力组织，比如国家政府，用“枪杆子”保证“绳之以法”。
利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。
共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
示例：荒野求生
当资源特别匮乏时，所有人都没法靠自己吃饱穿暖。
随着生产力的发展，组织的人均资源变得相对丰富，开始有了剩余的私产。
再往后，会发展到资源极度丰富的阶段。
关于物：政策、资金等
如何获取到这些关键的“物”
MRD文档（市场需求文档）
MRD要包含的内容
Why：为什么要做这个产品
包装用户故事
What：产品MVP包含哪些功能及要做什么
筛选功能列表+架构图演示
How：项目计划及风险对策等
如果是创业公司融资，在这部分还可以加上核心团队的背景介绍、当前股权结构和融资预期等信息。
花多少时间、多少资金，以及要用多少各种岗位的人
如果是创业公司融资，在这部分还可以加上核心团队的背景介绍、当前股权结构和融资预期等信息。
组队：聊聊初创团队
如何快速知己知彼
情境、交流话题
在非工作时间、非工作地点 ，沟通更容易敞开。
为什么要来这个团队？
对一年后收获的底线预期。
个人对团队的帮助。
自己能做什么？
自己想做什么？
项目失败最可能的原因是什么？
小团队的沟通协作
“奥卡姆剃刀”原理：用最低成本的方式来满足需求
“没有最好的产品，只有最适合的产品”
小团队一起办公：随时随地面对面的沟通更加重要
借助第三方力量做产品
旧模式
募资
招人
新模式
众筹
众包
帮助现有的人节省时间，通常是借助工具
借助外面的人力
研发生产时，我们做什么
产品经理要不要懂技术
第一，底线是可以和技术人员无障碍沟通，并不要求你会写代码。
第二，多向技术伙伴请教，自学一些技术知识。
第三，根据所负责的产品，决定要懂哪些技术，懂到什么程度。
第四，要特别关注技术方案与业务场景的关联。
如何做一个让Ta们讨厌的人
开始实施之前
不说清需求价值。
不去想功能细节。
帮技术评估工作量。
逼着技术团队承诺。
实施过程之中
做了一半改需求。
开发过程中消失。
过度关注实现细节。
产品发布之后
发布后没有反馈。
任务无节奏感。
优柔寡断无决断。
报喜不报忧。
不要把他们当人。
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