企业环境管理：产业环境思维导图
对企业环境管理中产业环境的概述
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思维导图大纲
企业环境管理：产业环境思维导图模板大纲
产品生命周期模型
定义内涵
根据产品生命周期模型，产业要经历四个阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
各阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形
阶段特征
导入期
典型特征
产品新、质量差
竞争对手少、用户少（高收入），故销售少，产能过剩
高生产成本、高营销费＋高价格、价格弹性小＝高毛利、低净利
经营战略目标
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
战略路径
投资于研究开发和技术改进,提高产品质量
经营风险
非常高
成长期
典型特征
销售群扩大，销量节节攀升
各厂家产品在技术和性能方面有较大差异，消费者对质量要求不高
市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡
生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分销渠道
广告费高，但单位分摊低，需大于供，价格最高、单位产品净利也最高
经营战略目标
争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来
战略路径
市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机
经营风险
产品不确定性降低，经营风险略降，但因竞争激烈市场不确定性增加，经营风险仍然很高。
这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。
成熟期
典型特征 #2016
竞争者之间出现挑衅性的价格竞争
产业销售额达到最高且稳定，市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买，竞争者想要扩大份额将遭抵抗，并引发价格战
产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进，生产稳定，局部过剩
价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中
经营战略目标
巩固市场份额的同时提高投资报酬率
战略路径
提高效率,降低成本
经营风险
进一步降低,达到中等水平
经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低。
衰退期
典型特征
客户对性价比要求很高
产品间差异小，价格趋同
为追求低成本引发质量问题
产能严重过剩，价格、毛利很低，拥有销售渠道企业具有优势，部分企业淘汰，部分企业出局后，价格有望回升
经营战略目标
首先是防御,获取最后的现金流
战略路径
控制成本，以求能维持正的现金流量
若缺乏成本控制优势，则应采用退却战略，尽早退出。
经营风险
进一步降低
主要在于何时完全退出市场。
局限性
各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣
产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复发展。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业的不同而不同
波特五力模型
基本内涵
从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架:五种竞争力分析
在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者间的抗衡
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用
产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都至关重要
五种竞争力分析
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍（客观） #2019
规模经济
当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。
现有企业对关键资源的控制
学习曲线
资金
专利或专有技术
原材料供应
分销渠道
现有企业的市场优势
品牌优势（产品差异化）
政府的政策、法规和法令
转换成本（波特）
行为性障碍（主观） #2016
限制进入定价
限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。
在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。
进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。
替代品的替代威胁
直接产品替代（产业定义）
某一种产品直接取代另一种产品
间接产品替代（五力模型）
由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
供应者、购买者讨价还价的能力
买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
劳动力也是供应者的一部分
产业内现有企业的竞争
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业内进入障碍低而退出障碍高
五种竞争力应对策略
自我定位
通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。
集中化战略
必须识别产业中哪一个细分市场五种竞争力的影响更少一点
改变五种竞争力。
公司还可通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价
公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。
局限性
该分析模型基本上是静态的
该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构
基于理想的假设
一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果
战略制定者可以了解整个行业信息
低估了建立长期合作关系以减轻相互威胁的可能性
对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
补充互动互补作用力
互补品
存在某种消费依存关系
其中一端本初不在企业的掌握中
捆绑式经营
交叉补贴销售
可能存在关联,也可能不存在
所售卖的产品均在企业掌控中
任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务
辨析
潜在进入者是将要进入同一个行业进行竞争
替代品（间接替代）是不在同一个行业进行竞争（一种产品OR类似代表的一个行业）
同业竞争是已在同一个行业进行竞争
补充互动互补作用力一定是非上游、非下游、非同业之间的相互促进的力
与波特其他理论的关系
五力模型（提出问题）
基本竞争战略（解决问题）
成功关键因素分析（KSF）
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
常见的成功关键因素
技术相关
制造相关
分销相关
市场营销相关
技能相关
其他类型
成功因素因产业不同而不同
成功因素因产品生命周期不同而不同
投入期
市场
广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
生产经营
提高生产效率，开发产品标准
财力
利用金融杠杆
人事
使员工适应新的生产和市场
研究开发
掌握技术秘诀
成长期
市场
建立商标信誉，开拓新销售渠道
生产经营
改进产品质量，增加花色品种
财力
集聚资源以支持生产
人事
发展生产和技术能力
研究开发
提高产品的质量和功能
成熟期
市场
保护现有市场，渗入别人的市场
生产经营
加强和顾客的关系，降低成本
财力
控制成本
人事
提高生产效率
研究开发
降低成本，开发新品种
衰退期
市场
选择市场区域，改善企业形象
生产经营
缩减生产能力，保持价格优势
财力
提高管理控制系统的效率
人事
面向新的增长领域
研究开发
面向新的增长领域
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