企业人力资源管理：企业组织结构的设计思维导图

思维导图大纲

企业人力资源管理：企业组织结构的设计思维导图模板大纲

知识要求

一、企业组织结构设计的基本理论

组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架

组织结构设计：以企业为核心的组织系统的整体设计工作

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论：又称广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题

组织设计理论：又称狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计

组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论发展的三个阶段

古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性结构。

近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素。

现代组织理论：以权变管理理论为依据，兼收并蓄。

3、组织理论的分类

静态组织理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部分划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）

动态组织理论：除了静态的基本内容之外，还增加了人的因素，加入了组织结构设计，以及组织在运行中的各种问题。

两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则（5条）

1、任务与目标的原则：是最基本的原则

2、专业分工与协作的原则

（1）实行系统管理

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调

（3）创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：领导人能有效领导的直接下级人数有一定的限度

4、集权与分权相结合的原则

集权：人财物的统一调配

分权：基础决策基层决定

5、稳定性和适应性现；

二、新型组织结构模式（重点知识）

传统组织结构模式

直线制

优势

结构简单、指挥系统清晰、统一

责权明确

横向联系少、内部协调容易

沟通迅速、解决问题及时

缺点

缺乏专业化分工

经营管理依赖少数几个人

要求企业领导必须是管理全才

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业

职能制

直线职能制

优势

既保证统一指挥、又可以发挥职能部室的作用

集权和分权相结合

缺点

企业横向联系和协调变得非常困难

高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

事业部制

优势

责权利划分明确

以利润为核心，保障公司稳定利润

独立生产经验，为企业提供高级人才

缺点

需要更多高素质的人才管理企业

管理机构多、管理费用高

各个事业部只考虑自身利益，忽略相互之间的合作

适用范围：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业

新型组织结构模式

超事业部制

优势

几个事业部的联合，加快了开发进度

灵活性和适应性强、能有效协调几个事业部之间的经营活动

总经理可以将时间和精力放到企业的重大决策上

为高层培养接班人

缺点

降低决策一执行的效率

管理人员和管理成本增加

适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业

矩阵制

优势

有利于加强职能部门之间的沟通、协调和配合，及时解决问题

在不增加组织机构和人员编制的前提下，充分利用了组织的人力资源

有利于员工学习更多的技能

更好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，解决临时机构和跨部门协作的问题

对于高层管理者而言，矩阵制是一种有效的分权工具

项目团队有较高的决策权，激励性较好

缺点

项目成员来自于各个部门，因而容易出现临时观念，导致责任心不强

项目个人的权力过大，指挥容易混乱

双重领导，责任分辨不清

适用范围：重大攻关项目。大型运动会、某大型活动组委会、影视公司、研究设计院

多维立体组织结构（矩阵加事业部）

分类

按产品分，产品利润中心

按区域分，区域利润中心

按职能分，专业成本中心

优势

三个方面都能从组织的整体角度出发考虑问题，减少部门之间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策

能够最大限度的满足客户的需求

在分权的基础上，能够确保职能目标的实现

使得人力资源在不同产品线之间灵活共享

能适应不确定性环境的变化

跨国公司或者规模巨大的跨地区公司

缺点

三重职权、容易产生无所适从的情况

员工需要接受高强度的训练、具有良好的人际关系等技能

部门之间横向协调困难

需要频繁召开会议协调关系，管理成本高

适用范围：跨国公司或者规模巨大的跨地区公司

模拟分权组织结构（分项生产，集中销售）

优势

适用于连续性很强的大型企业或者不适合完全实行事业部的中型企业

深化国企内部改革，加速老企业机制转化

调动生产经营积极性，提高劳动生产率

有利于责权利相结合，强化责任感，激发参与意识

缺点

内部价格体系不容易理顺

生产目标和任务难以确定

考核比较困难而复杂

内部信息交流比较差

组织内横向协调难度大

适用范围：化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业

流程型组织结构

特点：

1、提高对顾客需求的反应速度和效率

2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理

3、纵向管理链较短，而横向管理链较长

优势

以顾客或市场为导向

以产品和顾客为中心

组织结构扁平化

流程团队是组织的基本构成单位

灵活性和适应性不断增强

缺点

确定核心流程比较困难

需要对系统进行配套变革

要不断加强培训开发，适应团队工作环境

网络型组织结构

分类：

1、内部网络

2、垂直网络

3、市场网络

4、机会网络

特点：

1、具有更大的灵活性

2、组织结构扁平化

3、流程的动态化

4、具有突出企业自身的核心能力

5、工作地点离散化

6、企业之间为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟

7、各企业的核心能力得到了最大限度的发挥

8、企业规模小型化趋势更为明显

9、要求有更为完善的网络技术

优势

对顾客的变化作出及时灵活的反应

企业之间优势互补、资源合理配置

成员伙伴关系的建立、将资源转向顾客和市场需求

降低企业管理成本，使中小型企业快速成长

提高组织成员的核心竞争力

促进员工注重团队工作和合作

缺点

边界的不确定性容易使员工丧失控制权

目标差异性强、协调难

使企业潜在对手急速增加

容易暴露组织成员的专有技术

信任问题成为企业合作的主要问题

三、企业组织结构设计的内容和概念

（一）企业组织结构设计的内容

内容

组织环境分析

发展目标确定

企业流程设计

组织职能设计

组织部门设计

工作岗位分析

从存在的具体形态来看

决策层：董事会、总经理、副总经理

管理层：计划部、综合管理部、管理部门内设的处室

执行层：专业项目部，是具体接任务的。

操作层：具体作业的小组，是具体干任务的。

（二）管理层次和管理幅度的概念

管理层次：是职权层级的数量

管理幅度：又称管理跨度，是主管有效管理的直接下属的人数

能力要求

一、组织的职能设计（综合题）

定义：是根据组织目标来确定组织的基本职能及构成。

是企业组织结构设计的首要步骤。

包括：企业的经营和管理职能设计，如：企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、人事管理等职能的设计。

步骤：

1、职能分析：是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。#这项是核心内容#

2、职能调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。

3、职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。

方法：

基本职能设计：

是根据组织设计的权变因素，如：环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。

一般包括：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容。

关键职能设计：

是企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能不同。

在实际工作中，关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

企业中的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。

二、组织的部门设计（综合题）

（一）部门纵向结构的设计

管理层次设计的方法和步骤：（综合题）

1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次

2、有效的幅度和层次成反比

3、选出具体管理层次

4、对个别管理层次做出调整

管理幅度设计

方法：

经验统计法

变量测评法

主要影响因素：

1、工作性质

2、人员素质状况

3、管理业务标准化程度

4、授权程度

5、管理信息系统的先进程度

（二）部门横向结构的设计（选择题）

从企业总体结构来看

自上而下

自下而上

业务流程法

按照不同对象和标志来看

按人数划分法

按时序划分法

按产品划分法

按区域划分法

按职能划分法

按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式。

以成果中心的：事业部制、超事业部制、模拟分权制

以关系为中心的：多维立体组织结构、流程型组织机构、网络型组织机构

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