绩效管理：绩效反馈思维导图
对绩效管理中绩效反馈的概述
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思维导图大纲
绩效管理：绩效反馈思维导图模板大纲
绩效反馈概述
绩效反馈的定义
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，载客的成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有意义的提出申诉，最终是绩效考核结果得到认可。
绩效反馈的意义
确保公平公正
绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通桥梁，使考核公开化，确保考核公正公开
提高绩效的保证
考核者就考核过程进行详细介绍，提出被考核者的优缺点和改进建议
排除目标冲突
发现个体目标中的不和谐因素，借助组织中的激励手段，促使个体目标朝组织目标发展，达成个体目标和组织目标的一致性
绩效反馈的形式
绩效反馈分类方法简介
按照反馈方式分类
语言沟通
暗示
奖惩（物质、非物质）
按照反馈中被考核者的参与程度分类
指令式（老板为中心）
直接告诉员工哪些做对了那些错了，应该做什么，下次怎么做。老板说，员工听
指导式（以管理者和员工为中心）
管理者对反馈更敢兴趣，不断问员工：为什么认为事情做错了？你认为那种方法最好？假如出现问题怎么办？
授权式（以员工为中心）
以稳为主、以教为辅，对员工的回答感兴趣，很少发表自己的观点，注重帮助员工独立找到解决问题的方法
按照反馈的内容和形式分类
正式反馈
定期报告、面谈
非正式犯规
闲聊，走动式交谈
绩效面谈在绩效反馈中的重要地位
绩效反馈的主要形式，一种正式的沟通方式
让被评估这了解自身绩效，强化优势，改进不足，将企业的期望，目标和价值观进行传递
绩效面谈
绩效面谈的步骤
GROW模型（提问的顺序应遵循以下四个步骤）
目标设定（Goal)
本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标
现状分析（Reality)
探索当前的情况
方案选择（Options)
可供选择的策略或行动方案
该做什么（What)，何时(When)，谁做(Who），意愿(Will)
利用GROW模型制定绩效面谈的步骤
设定此次面谈想要取得的成果
从软、硬指标两方面分析被考核者现状
硬指标：业绩完成情况
软指标：行为表现
选择绩效改进措施
向考核者提出可供选择的改进措施
制定改进措施的执行方案
制定改进时间节点等进度表
对新目标的展望
提出下一绩效周期中的工作目标和标准
填写绩效面谈记录表
绩效面谈的策略（不同员工，不同策略，有的方式）
贡献型（业绩好，态度好）
予以奖励，提出更高目标要求
冲锋型（业绩好，态度差）
切忌放纵或者管死
沟通，建立信任，了解原因，改善工作态度，日常辅导
安分型（业绩差，态度好）
制定明确，严格的绩效改进计划，严格按照绩效考核办法予以考核
堕落型（业绩差，态度差）
重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法
绩效面谈的困惑
考核标准本身模糊，面谈容易引起争执
员工抵制面谈，认为只是变相扣工资
主管角色定位错误（审判官，老好人，小心眼，笼统的就事论事）
绩效面谈困惑的解决方法
汉堡法
BEST法
绩效反馈效果评估
反馈效果评估
四种反映
积极、主动工作
保持原来的工作态度
消极，被动的工作
绩效反馈情况与下属自我评估不一致
下属对反馈形式不满
抵制工作
评价不一直
情感发生冲突
问卷收集反馈
面谈是否达到预期目的
下次面谈怎样改进面谈方式
有哪些漏洞需要补充
面谈对被考评者有什么帮助
考评者充分发言了吗？
总体评价如何？
改进绩效反馈
强化管理者素质
注意沟通方法技巧
认真做好沟通的准备工作
注意“双向沟通”
注意谈话的场所和环境
明确谈话的态度
注意反馈意见
如何组织一次有效的绩效面谈
分析员工的注意力层次
层次越高，对信息反馈要求越高，接受信息越快，改变行动越快
面谈计划的拟定
面谈方式
团体面谈
一对一面谈
面谈时间
季度考核，不少于30分钟
年度考核，不少于1小时
面谈内容
向被考核者提出的问题
资料准备
绩效计划
职位说明书
绩效考评表
绩效档案
主管和员工的准备
主管
查看绩效档案
了解员工日常工作
了解性格特点
温习面谈内容
员工
收集资料，明确业绩
填好自我评估表
面谈环节应遵守的原则
面谈目标和未来目标的设定
SMART原则
现状分析
客观
选择绩效改进措施
制定改进措施的执行方案
你要做什么
打算何时做
这个方案会实现你的目标吗
实施过程中，会遇到什么困难？
谁需要知道
需要什么支持
何时？如何获得这些支持
开发有效的反馈技能
及时反馈
对事不对人
允许员工提出意见
确保理解同时提出对员工的的支持帮助计划
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